第12版(企业界)
专栏：企业动向
朝华科技推出企业存储解决方案
本报讯 朝华科技近日与网络存储设备供应商博科公司合作，推出为企业服务的全方位存储解决方案。朝华科技将在国内免费培训2000名网络存储技术人才，由他们销售、执行和支持博科的网络存储解决方案。（天 边）
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专栏：企业动向
东芝向清华大学捐赠奖学金
本报讯 东芝（中国）研究开发中心日前正式成立，东芝公司向清华大学捐赠25万元奖学金。东芝表示，今后除与中国的大学开展联合研发活动之外，还将在培养人才等方面进行广泛合作，促进研发业务的发展。
（徐 谦 张昊英）
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专栏：企业动向
春兰在东南亚建百万辆摩托车基地
本报讯 春兰日前在印度尼西亚建成年产80万辆春兰摩托的生产线，此前在马来西亚已建成年产50万辆摩托的生产线，在越南建成年产20万辆的摩托车生产线，春兰已在东南亚建成150万辆摩托的生产基地。目前，春兰摩托在印尼已月销2万辆，占当地市场20％。春兰还在越南建立了有360家售后服务点的服务网络。（童东进）
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专栏：
我们竞聘成功了
江西铜业公司德兴铜矿大山厂加大人事制度改革，实行岗位竞争。几年来，该厂在普工、操作工中公开招聘技术工人，激发了广大青工学技术的热情。
图为6名参加竞聘的电焊工经过培训，顺利通过考试、考核，就要成为正式的电焊工了。 吴朝仁摄
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专栏：
“毛泽东号”机车模型被多家纪念馆收藏
本报讯 代表“毛泽东号”机车辉煌历程的蒸汽机车金属仿真精品模型，日前由铁道部分别捐赠给中国革命博物馆等国内10余家著名革命纪念馆收藏。55年前诞生于哈尔滨机务段的“毛泽东号”机车，是中国铁路运输战线的一面旗帜，也是全国唯一以“毛泽东”名字命名的集体，曾创造了安全行走798万公里的全路货运机车最高纪录。（罗 平）
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专栏：
中海油今年将投产三个新项目
本报讯 中国海洋石油有限公司日前宣布2002年度生产目标和开发项目计划。预计2001年度油气产量为95百万桶当量，2002年度目标为110百万桶当量。如果其他特殊投资项目取得实际结果，产量可达到125百万桶当量。该公司今年预计有3个油气田投产：文昌13—1／13—2，秦皇岛32—6和蓬莱19—3一期。（费伟伟）
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专栏：
一家国有纺织企业，地处中等城市，薪酬也不高，多年来技术人员队伍稳定——
如意为何能留住人
本报记者 彭嘉陵
近些年来，纺织企业大多留不住人，特别是国有纺织企业，由于受传统体制影响，职工收入低，工程技术人员待遇也不高，因而许多纺织企业新进来的大学生呆不多久就另谋高就了。有的可能图一张大城市户口（如该纺织企业在北京、上海等大城市，这种现象更为明显），一旦户口进来，人就走了。
山东如意集团是一家国有纺织企业，它不在大城市，甚至不在省城，所在地济宁不过是个中等城市。然而它的技术人员队伍却相对稳定。是它给的待遇高吗？也不是。据了解，在如意，中等技术人员的年薪约为3万元左右，分厂厂长也才3万—4万元。但如意的人才比较安心，有的偶尔走了还会回来。这让许多企业厂长百思不得其解。特别是南方一家颇有名气、很有实力的毛纺上市公司，2001年春节放假过后，有16名大学生没再回来，这让企业老总万分不解：我辛辛苦苦培养他们，有的已培养了几年，可现在一个个连招呼都不打就走了。今后企业还能靠什么吸引人才？据了解，这家企业由于效益不错，机制也灵活，给技术人员的待遇不低，至少远远高于如意的水平，有的甚至高过数倍。这确实引人深思：企业要留住人到底靠什么？薪酬是唯一因素吗？
记者采访了如意集团织布分厂韩孝春厂长。韩厂长来如意已7年，他说在这7年中，经历了计划体制和创新体制，两相对照，感触颇深。计划体制就不必说了，指的是企业改革改制前。创新体制指如意集团董事长兼总经理邱亚夫改革改制后建立的新型模式：以人为本，团结协作，相互信任，相互尊重。他认为，在如意工作不光是为了钱。他刚来时每月只有几百元钱，现在刚来的大学生每月也就1000元左右，但都加班加点搞研究，似乎并未考虑钱多钱少。但大家心里都清楚，干好了就会有更宽广的舞台。韩厂长在车间工作两年后调生产设备部，又两年后调任织布分厂任设备副厂长，2000年当上了织布分厂厂长。他说，在每个岗位，我都有机会发挥潜能，感觉大有用武之地，心气特别顺，干劲也特别足。从这个岗位调那个岗位，每调一次，我的发展空间更大。
他认为，薪酬固然是个重要因素，但企业要真正留住人不能全靠薪酬，而要靠好的办法。这就是尊重、理解、信任，让人干起来顺心，充分施展抱负、才能。在如意这样的国有大企业干，虽然暂时工资低一些，但有学习和实践的机会，每学一样东西，又都是为自己的进一步发展增加资本。
当然，刚来的大学生也有走的，但留下来几年后就稳定了。有的去了沿海打工，最后还是回来了。为何？他们说，气不顺，给再多的钱，干着也不痛快。的确，留下来的人都有一个共识：气顺。
同时，企业发展势头很好，员工感到很有奔头。2001年，如意预计销售收入8.3亿元，利税9500万元，比上年同期增长9％。同时，2001年，如意集团被中国纺织工业协会列入首批国家级毛纺织产品开发基地，成为目前国内唯一一家毛纺织新产品开发基地。如意高科技工业园区也开始动工。
常言道：士为知己者死。怎样让员工特别是科技人员气顺？前面提到的企业老总对员工的理解、信任，其实说的就是一个道理：企业还应该十分重视企业文化建设。
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专栏：
人才培训在岗位
厘 华
玉柴机器集团公司从一个十几年前资产不足800万元的小厂发展为资产达40亿元的国内最大内燃机生产基地。董事长王建明认为，最重要的一条经验就是“以人为本”，“为每一个岗位的发展提供机会”。
玉柴认为，人才靠造就，人才培训在岗位，人才潜能挖掘在岗位。为此，公司建立了完善的三级培训网络——送高校、国外培训，公司自己培训，部门分厂自己培训，鼓励员工争当对口专业的国际大师、国内大王。
自1986年以来，玉柴用于员工培训的投入高达5000万元，并投入1000万元建成玉柴培训中心；在高校或开设玉柴专班，或插班，目前插班的高校达10所；送到国外培训的员工中，有几批已从德国、美国学成回国。
1995年，广西评出首批高级技师65名，其中玉柴一家就占了17名。徐林东、林杰军等一批员工还先后获国家级荣誉称号。
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专栏：企业论坛
用企业文化留住人才
中国社会科学院工业经济研究所 刘光明 刘 坚
以前我们经常听说国企人才大量流向外企、民营高科技企业，但近来却出现了一些“反常”现象：有的国企待遇虽不高，却能留住人才，而薪资颇高的一些外企和民营高科技企业，人才却跳槽频繁。人们开始思考产生这一现象背后的原因究竟是什么？
留住人才不仅仅是薪金待遇的问题，还有企业文化等更多层面的原因——让员工感到有希望、有前途、有奔头；提供学习、发展机会，让员工发挥自己的聪明才智，理解、尊重他们实现自我成就感和人生价值的愿望；提高员工对工作的满意程度，有集体归属感；使员工个人职业生涯规划与企业总体目标达到统一。
薪金、待遇是重要的，但与发展机会和工作成就感相比，时下在很多人眼里，它已开始处于次要地位。在重视系统化员工培训、重视员工个人发展的企业中，员工的跳槽率较低。我们常常会发现这样的情况：不少富于创新精神、对公司非常重要的人才，他们总是默默无闻地埋头苦干，却得不到重视，很少得到提升，因而备感失望。最后只好出走投靠他人门下，或干脆另立门户，有的成了原来企业的竞争对手。这是一个严重的问题。
当然，人才不可能不流动，但是流失就成了一个问题。怎样使企业人才不流失，至少是要减少到最小程度，这对每一个企业都非常重要。
想把员工凝聚在一起，就要以共有价值观、共同的追求作为企业发展的基础和原动力。其实，这一切的综合体就是企业文化。
说到企业文化，许多人会感到很虚。但如果你在通用电气、IBM或在海尔干过几年，而后到普通的企业干一段时间，你就会有所感悟。在那些注重企业文化的公司里，无论工人或管理人员，人人都感到有奔头，他们自觉自愿地工作。他们有基本相同的价值观，拼命努力争取实现最好工作结果，大多数员工都想成为优秀者、创新者和探索者，尽职尽责，甚至超职超责。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。
而在那些不重企业文化的公司，员工不迟到是怕罚钱；领导在时大干，不在时偷闲；有提成大干，没有提成少干，稍有诱惑就会跳槽。所以说，单纯的物质激励，极易使企业失去发展动力。
企业就像一个国家、一个人一样，需要有明确的目标、价值观和精神支柱。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。
第12版(企业界)
专栏：
日前，在中欧国际工商学院北京学友俱乐部2002新年聚会上，与会者以“企业家与职业经理人”为主题，展开了一场生动热烈的讨论——
打造人才大舞台
张维迎（北京大学光华管理学院副院长）：我们强调的职业经理人有两个要点，一个叫职业能力，另外一个是职业道德。在中国培养职业能力可能并不是很难，难的是职业道德的培养。企业家把一个企业交给职业经理人经营，如果他们非常忠诚，企业就发展得快。反之企业可能有生存危机。因此，职业经理人非常重要。
高群耀（微软中国有限公司总裁）：对企业家和职业经理人来讲，能够融合到一起，相互之间要信任。对企业家来说，他的个人魅力，企业的诱惑力，有制度的保证，都会对职业经理人具有吸引力，使其有信任感。作为职业经理人，本身也要具有一定的信用。没有这个信用，双方是不能结合的。有了信用，用人不疑才能成为现实。
柳传志（联想集团董事局主席）：我非常同意张维迎先生的说法。职业经理人有两个基本的东西，一个是敬业精神，即职业道德，还有一个是职业能力。培养职业经理人，企业本身能有一个好的文化氛围极其重要。企业的管理基础是什么？我觉得有这么几个方面：一个是机制、体制，另外一个是企业的文化氛围。如果企业本身能够让人敬业，职业经理人就有了成长的基本条件。比如我们的文化氛围提出一个口号，要大家把每个人的追求融入到企业的目标之中去，企业也努力在设计目标的时候考虑到大家的追求，然后把员工的追求融入到目标之中去。
有人说联想是非家族的家族式企业。我认为这是人们对联想的一个褒奖。家族式是什么呢？第一，有事业心，人人把这当作自家的事业。第二，打仗的时候，是父子兵，有亲情为纽带。大家在一起，很容易力量一致。我们认真向外企学过，我们努力做到让我们的核心骨干不要被高薪诱惑到外企去。其实去外企也很好，真的愿意去我们也不强留，我们也不断有人从外企过来，这样大家能有一个交流。但是我们希望最核心的人、最好的人是“铁打的营盘”。
家族式企业的毛病是什么？不能任人唯贤，而是任人唯亲。联想把他的优势取到，缺点避除，联想就变成非常有战斗力的企业。
“入世”后，中国的民营企业要想跟外企争一流人才真的没法争，因为一流人才一般不会流入小企业。
民营企业可以用两种方式，一是物质刺激，比如给股份，二是精神激励。有能力的企业家要能够给人才一个舞台。我认为带队伍是做三件事：一件是让你的人愿意打仗，物质刺激加精神激励。第二件是让这个兵能打仗，会打仗。第三，打仗要有序，不能自己人打自己人。现在我们讨论的，多半属于第一件事，一定要让兵会跟你打仗。这种情况下，就要各使长处。
外企的长处是待遇高，同时能够让人更好地学习竞争。它们有一套方式是值得中国小企业学习的，但是学不到怎么办？就要给你的兵设计未来，让他来参与，把股份给他，这样会使职业经理人很快进入到企业家行列。
张维迎：我希望中国的民营企业除了核心创业者之外，应该从外企吸引人才，因为外企这些人已经被塑造得比较好了，中国企业很难打造出来。我们光华管理学院挑行政人员，就是从外企挑人。一个人在外企工作三年以后，他的风格和工作方式应该锻炼得非常不错。
刘东华（《中国企业家》杂志社社长）：入世后，大家有各种各样的担心。“狼”来了到底吃什么？我觉得首先“吃人”。他吃的不是老弱残兵，吃的是你最优秀的人。他用什么“吃人”呢？一个是他有非常大的做事平台。再一个，他能够给想做事的人一个很好的未来，很好的预期，然后他可能会有一个比较到位的制度安排。
中国企业在入世之后，可能受到的最大挑战就在于你在进行制度安排的时候，在多大程度上把人才资本设计进去。企业跟国家不一样，没有疆界。只要你有能力，你可以无限扩大。所以，企业家假如人才真的多了，就可以不断扩张。不仅自己拥有的人才能留住，外面的优秀人才也能源源不断地流进去。
柳传志：刚才东华说的“吃人”是吸引人的意思，我们还是有充足思想准备的，就是刚才讲的，怎么样给一流的人才准备足够的舞台，给他们合适的物质报酬，这方面我们考虑得比较多。另外就是要建设一套好的文化体系。所以，到现在为止，联想的核心骨干这一层，变动还是很小的。
谢岷（香港和黄集团TOM.COM投资总裁）：一个雇员为什么会优先选择外商独资企业，其次才选择民营企业、合资企业，最后是国有企业？因为作为一个管理人员，他的第一目标是挣钱，这是非常现实的问题。但是中国文化不是这样，往往回避谈钱。如果你看过美国的投资银行，就会发现这些人非常进取，他的目标就是赚钱。因此我认为，中国的民营企业、国有企业，要是能做到赚钱能力比外企强，就能和外企甚至跨国公司竞争，就能吸引到人才。
刘东海（北京迪信通公司董事长）：民营企业如何留住人才？我的公司有很多从美国、日本留学回来的MBA，我怎么把他们留住？一方面要有好的薪水，另外我让他在企业里，在某些方面可以放手做得很好，使他觉得在这里能比在外资企业做得更好。我觉得我们不论是民营企业还是国有企业，都应吸引更优秀的人才。可能很多人不知道，微软也好，歌华也好，他们在中国的经理都是中国人。这说明中国有很优秀的人才，我们的企业应该把他们吸引进来。
（白 莎整理）
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专栏：企业动向
天津大唐盘山发电厂60万千瓦的三号机组日前正式投产。天津电力建设公司在施工中借鉴国外先进的安全管理经验，实现了安全事故为零的目标。 赵 鑫摄
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专栏：职工热线
劳动合同终止还有没有经济补偿编辑同志：
我与所在服装厂的劳动合同最近到期，厂里不再续聘。厂里表示，正常终止劳动合同不应支付经济补偿金，只有解除劳动合同时才支付经济补偿金。但我们认为最终结果都是面临失业，企业应该给补偿金。特请教。
江西省萍乡市 王 芳
王芳同志：
对您所提的问题，我们咨询了劳动和社会保障部。据介绍，劳动合同终止，是指按照劳动合同约定的劳动期限已满，或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。您提到的经济补偿问题，原劳动部1995年颁发的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第三十八条规定：“劳动者合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止，用人单位可以不支付经济补偿金。国家另有规定的，可以从其规定。”
这里所说的“国家另有规定”，是指现在仍然有效的1986年国务院颁发的《国营企业实行劳动合同制暂行规定》及1991年国务院颁发的《全民所有制企业招用农民合同制工人的规定》中的有关规定，即：凡属国有企业职工和与国家机关、事业组织、社会团体建立劳动合同关系的职工以及全民所有制企业招用的农民合同制工人，在劳动合同终止以后，仍应执行其中有关支付经济补偿金的规定。——编者
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专栏：
用人力资源管理带动专业管理
湖南怀化正好制药有限公司是在原湖南省怀化地区制药厂破产重组基础上建立起来的一家股份公司，主要生产中老年和妇科专用药。公司建立4年来，以人力资源整合管理为主线，有效带动了专业管理。主要做法是：一、重构新型的劳动契约关系，在实践中重视员工作为人力资本的市场化属性，视员工为企业最宝贵的资源和首要生产力，对员工集中培训，更新观念，重建新的企业文化。
二、对企业内部人员优化配置，转换国有企业员工身份，重构劳动契约关系，形成内部人员的识人、引入人才、育人、用人机制。
三、建立激励约束机制，改革工资制度，实行员工持股，激发员工积极性。
四、实行企业外部人力资源的整合，与1358名农民签订种植合同，与108名经销商建立合作伙伴关系，与全国20多所高等院校、科研机构建立合作关系，请30名教授加入企业咨询团，建立起了300多人的专家顾问群。
该公司通过人力资源整合管理实现了超常规发展，2000年与重组前的1997年相比，工业总产值增长6.6倍，销售收入增长11倍，利税增长10.2倍。
专家评价：湖南怀化正好制药有限公司摸索出了一套山区小型国有企业破产重组走向新生的发展路子，优化了人力资源结构，锻造了一支能主动抗击市场风险的高素质队伍，实现了员工增值、股东增利、农民增收、政府增税的目标。
（此项成果被评为第八届全国企业管理现代化创新成果一等奖）