第12版(企业界)
专栏：
红旗两款新车价格确定
本报讯一汽轿车股份有限公司日前推出了红旗“明仕”、红旗“18”两款新车，这是在红旗“吉星”的基础上进行了全方位改进后的新车型，市场价格分别为16.98万元和15.8万元。今年以来，一汽轿车及时调整经营战略，加强了新产品开发力度，健全了质量管理体系。虽然两款车在技术和装备上比“吉星”有了重大改进，但价格却降低了4万元。（杜胜祥）
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专栏：职工热线
职工流动养老保险费如何补缴
编辑同志：
1991年，我们从工作了20年的企业调入了现在的单位。去年7月，厦门市有关机构发现我们调动前欠缴两年多的养老保险费，要求每人补缴8729.16元。现工作单位以不在本厂工作为由，不予补缴。而原单位规定：调出职工一概不予补缴。据悉，如果不按时补缴，1991年10月以前的工龄不能按连续工龄计算，我们将损失调动前的20多年工龄。
此事一直未能解决，这项养老保险费到底该由哪家补？
（厦门方克宋凤英）
就这两位职工的疑问，编辑部联系了劳动和社会保障部养老保险司，请有关同志作出回答。答复如下：
养老保险制度是社会保障制度的重要内容之一。自80年代中期以来，我国就对养老保险制度进行了改革探索。特别是党的十四届三中全会确定养老、医疗保险制度改革实行“社会统筹与个人账户相结合”的原则后，各地相继进行了广泛的改革实践，但实施办法各不相同。因此，就要考虑在调出原单位前，厦门市政府有无相关的政策规定。如没有，那么这两位职工的养老保险应由调入单位，即新单位予以补缴。如已有政策规定，且原单位未给办理，则由原单位为其补缴。
根据国家有关政策规定，基本养老保险费由企业和职工个人共同缴纳。企业和职工个人共同缴纳养老保险费的年限，称为“缴费年限”。实行个人缴费制度前，职工的连续工龄可视同缴费年限。职工在同一统筹范围内流动时，只转移基本养老保险关系和个人账户档案，不转移基金。
鉴于此，这两位职工应及早找当地的社会保险经办机构，早日解决此问题。
编者
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专栏：
庆铃“竞技者”挑战越野车市场
本报讯我国轻型车基地——庆铃汽车有限公司引进生产的五十铃运动型多功能车“竞技者”，以优越的性能价格比、良好的质量和性能在同类产品的竞争中脱颖而出。上市仅一年多，已占同类产品市场份额22％。“竞技者”是五十铃公司在90年代后期专门为美国市场开发的产品，庆铃汽车有限公司两年前引进了五十铃“竞技者”技术，针对中国的路况和使用条件作了多处改进，目前已形成3万辆的年生产能力，并在全国建立了完善的销售服务系统。
（东想）
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专栏：
下属一家公司盲目投资，7个亿无法收回，集团总部却一直蒙在鼓里。如今，这些怪现象在蛇口工业区已不再存在——
信息化：蛇口有了火眼金睛
本报记者王政
二次创业：财务管理是核心
大屏幕上，企业二季度地产投资情况、房屋出租数量、租金收入、空置房分布、应收账款周期等营运类指标完成情况一清二楚；圆桌旁，招商局集团总裁傅音宁带领集团副总经理、财务总监，仔细地听取招商地产总经理的汇报，并不时对其中感兴趣的数字提出问题……
在深圳蛇口工业区有限公司的KPI（关键业绩指标）季度考核分析会上，先进的信息化处理手段、对子公司强有力的财务监管，给人留下了深刻的印象。然而，你绝对想象不到，就在五六年前，在这家曾创造出中国改革和经济建设的一个又一个奇迹和19个“全国第一”的大型企业集团里，竟会出现以下不可思议的“怪现象”——
每家子公司都在多家银行开立几十个账户，算起来整个集团竟有账户上千个；
早在1987年就成立的集团内部结算中心，成了摆设，拥有70多亿资产的集团，竟然会为借3000万元现金而发愁；
下属一家上市公司，与一家族企业合作投资上海地产，违规开立信用证，盲目投资，形成10个亿的不良资产，其中7亿无法收回。可是，直到总经理辞职，集团公司还被蒙在鼓里；另一家上市公司，实际不良资产已超过50％，每股净资产不到1元，可是，凭借把应收账款作成利润等虚假手段出具的财务报表，却让集团年年推荐它为优秀企业；……怪现象源自企业高速发展过程中财务管理的失控。1980年到1995年的15年间，蛇口工业区经营规模得到了迅猛发展，资产规模从最初的6000万元发展到80多个亿，下属企业达100多家。然而，传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面存在的弊端，在企业规模急剧扩张后暴露无遗。招商局集团总裁助理、蛇口工业区有限公司党委书记、副总经理胡政介绍说，集团内部多级法人资金分散，子公司多头开户，资金失控，使用效率低下，投资随意性大，不良资产增加；受内部人控制影响，会计核算不准，报表不真实，信息滞后，管理失控……这一切成为阻碍企业持续发展的绊脚石。蛇口工业区必须“二次创业”，而“二次创业”的核心是扎扎实实地抓好企业管理，尤其是财务管理。
财务管理：信息化是推进剂
走进蛇口工业区结算中心，第一印象就是人少、高效。算上一位正在柜台前办理票据交换业务的下属企业财务人员，窗明几净的大厅里总共只有4个人。不过，可别小看这结算中心，目前在此开户的单位达100多家，每天至少处理200笔业务，月资金流量达10亿多元，业务规模相当于一个支行级的金融机构。
“多亏了金蝶K／3高效的集团财务管理系统，虽然我们的业务量是原先的3倍，可工作人员却由过去的12人减少到4人。”结算中心主任陶武告诉记者，在不需要一分场地、人员大大减少的情况下，金蝶K／3财务管理系统一年为公司带来间接效益400万元。
内部结算中心，只是蛇口工业区财务信息化建设的一个缩影。作为“二次创业”的核心，依据“以财务管理为中心，以资金管理为重点，以财务管理信息化带动企业管理信息化”的建设策略，工业区联合深圳金蝶软件公司，先后投资100多万元，建立了财务管理信息化系统。目前，集团母公司与70多家子公司已全部实现计算机环境下的财务管理一体化，建立了总账、应收账、应付账、固定资产、工资、现金管理、财务分析、决策信息系统等12个系统模块，实现了从核算—管理—辅助决策全过程的计算机化。
财务管理信息化，大大提升了集团的理财水平和控制财务风险的能力。工业区财务总监付刚峰将其优点归纳为：一是提高了集团的监控能力，财务信息及时准确，为领导的决策提供了科学依据，减少了经营风险和管理上的漏洞；二是提高了企业的财务分析能力；三是转变了理财观念，提高了理财水平，使财务管理更加科学化、制度化。目前，整个集团减少了资金存量近1亿元，集团的贷款总量减少了20％，资金周转速度提高了30％。
成功实施：需要制度保证
“在企业信息化系统建设中，我们真正体会到‘三分技术、七分管理、十二分数据’的分量。”付刚峰说，数据是信息化系统的基础和核心，要做到系统中的数据准确、及时、全面，没有一套与之相适应的管理规范是难以保证的。
金蝶软件客户支持中心总经理金卓君认为，过去财务管理上存在很大漏洞，主要是对执行没有硬约束。虽然金蝶的集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制，但是，如果企业没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制系统将无法发挥作用。为此，金蝶的管理顾问与工业区的管理人员一起，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑起有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系。
胡政的理解就更直截了当，财务管理信息化的实质是管理的透明、高效，这必然会触及原先管理中的一些灰色地带，打破原有的利益格局。因此，要成功推行，必须对经营组织架构进行相应的调整。以工业区为例，针对前一阶段乱投资严重的现象，集团将融资权、投资权高度集中，并进行了相应的组织架构调整，建立了完善的管理制度和考核体系，并实行会计委派制。一系列措施，为先进技术手段、先进管理模式在集团生根、开花、结果创造了条件。
当然，信息化的成功实施，还需要一个包含着先进的管理模式和管理理念的财务软件，需要软件供应商的通力合作，需要人员素质的同步提高，需要领导的高度重视。“信息化建设不能贪大求全！”谈及蛇口工业区成功实施财务管理信息化的经验，胡政认为，实施信息化是一个系统工程，需要一个由易到难的过程，不可盲目全面推开，要结合自身的经营管理现状和财力，分步实施。
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专栏：我看WTO
中国企业管理软件有一拼
金蝶国际软件集团有限公司董事会主席、行政总裁徐少春
加入WTO后，国内市场将进一步开放，外国企业在华从事计算机软、硬件服务的将逐步增多。在企业管理软件市场，一大批国外的中、低端ERP厂商也会进入中国，加剧该行业的市场竞争。但对于国内的ERP厂商而言，并不会带来太大影响。因为国外的SAP、Oracle、JDE、SSA、四班等先进管理软件厂商已较早进入中国市场，给中国的管理软件发展带来了很大的压力，国内的企业管理软件厂商也早已开始了和它们的竞争。
“入世”后，国外先进的企业将逐渐进入大陆市场，与国内企业开展合作，这对国内厂商在与国际财务数据接口、功能多样化等方面提出了更高的要求，这也是国内软件目前的劣势所在。但国外企业真正进入中国还有一段时间，在这期间，国内厂商将充分发挥本土化的优势，借鉴国外的先进技术，与国际接轨，加快国际化步伐，变劣势为促进发展的动力。
与国外厂商相比，国内厂商得天独厚的优势主要体现在以下几个方面。一、政策上：软件企业享有国家所给予的优惠政策。二、渠道上：国内厂商经过10多年的发展，已在全国范围内建立起了广泛的销售渠道，这些渠道与软件厂商的发展休戚相关。而国外厂商不可能在较短的时间内建立起能够与国内厂商相抗衡的销售渠道。三、本土优势：国内软件是面向中国市场的，从国内企业的需要出发，更符合中国本土特点。国外软件的通用性较强，在研发过程中是从国外企业的需求出发，而考虑不到中国企业的许多管理和经营特色。国内厂商的开发基地就在中国，对产品本身的市场反应速度较快。并且在多年的发展过程中，国内厂商积累了一大批成功的客户，这些客户是软件厂商进一步发展的动力，这也是国外厂商所不具备的。四、服务优势：服务是重中之重。现在市场的竞争已不仅仅是软件功能的竞争，而是服务的竞争，服务已经成为市场的登陆艇。在中国，服务的概念与国外不同，国外更多的是管理咨询、业务流程重组的服务，而在中国无论是计算机应用水平还是ERP理念都需要进行服务。ERP的管理涉及到企业的许多部门，水平很不一致，而中国的软件厂商具有地域优势，并且更懂得中国用户的需要。
目前，国内厂商，尤其是金蝶公司这类已经完成了由财务软件向企业管理软件业务战略性转移的公司，并在国际资本市场上市，较早迈出国际化步伐的管理软件厂商，经过10多年的发展，在产品和渠道方面已具有相当大的实力。国外厂商的进入，所形成的激烈竞争将更加促进国内优势企业的发展。
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专栏：
企业信息化：三个方面制约尚存
国家经贸委综合司
我国企业管理信息化现状如何？存在着哪些制约因素？信息化建设应如何推动？国家经贸委对国内外知名软件公司及其推荐的50多户典型企业进行的调研表明，目前我国企业管理信息化应用状况总体上还处于起步阶段，在三个方面还存在着制约因素。
从企业方面看，首先观念落后是制约企业管理信息化的首要因素。相当多的企业决策者对企业管理信息化这项“一把手工程”的认识不够，投入不足，支持不力；其次，企业对实施管理信息化工作缺乏总体规划，前期的系统咨询论证不充分，导致后期软件子系统繁多，体系混乱，难以兼容，造成新的“信息孤岛”；第三，企业目前人才匮缺，特别是既熟悉管理、又懂计算机的复合型人才严重缺乏；还有，部分国有大型企业刚刚脱困甚至尚未脱困，缺乏必要的资金，部分企业对怎样选择软件感到迷茫，缺乏评价软件公司的能力，这些问题严重制约了企业管理信息化的发展。
从软件公司方面看，由于我国软件产业发展时间较短，公司规模偏小，经验积累不够，目前国内一些软件厂商提供的软件功能尚不够完备，系统间集成能力稍差，产品开发工程化较弱，对企业的普适性尚待提高。在实施管理软件的过程中，有的软件公司为抢占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。国外管理软件则存在本地化不够的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，费用高昂，售后服务不够及时，一般企业很难承受。
从社会环境方面看，各级政府和有关部门对企业管理落后的严重性认识不足，对利用信息技术改善企业管理的巨大作用了解不够，观念普遍大大落后于企业的探索和实践。社会中介服务机构不健全，以企业管理诊断和重组为特长的咨询机构太少，软件市场的无序竞争问题也亟待解决。此外，在技术、资金、通讯基础设施建设和复合型人才教育培训等方面，政策的支持不够。
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专栏：
一汽大众服务网络占优
本报讯一汽—大众副总经理周勇江日前表示，“入世”后，服务网络将是一汽—大众最大的优势。目前，一汽—大众已建立了先进的信息系统，每个经销商都可随时查询整车和零部件库存，公司每年还请专业调查公司对服务站进行“飞行检查”。（陈燕）
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专栏：
天津国际汽车贸易展览会11月举办
本报讯以“21世纪中国进口汽车门户”为主题的2001年天津国际汽车贸易展览会，将于2001年11月19日至25日在天津体育展览中心举办。此次展览会由天津市人民政府滨海新区管委会、天津港保税区管委会与中国进口汽车贸易中心共同举办，以进口车和家用轿车为主，预计展车将达1000辆；车展期间，还将举办各种汽车贸易活动，以贸易带动车展。此外，组委会还准备与京津旅游部门联手，推出“看车展、吃海鲜、买洋货”的“天津一日游”活动。
（晓杜）
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专栏：各抒己见
“透明鱼”如何游起来
提起企业管理信息化，有人可能不太在意——不就是安上几台计算机，再买上一套好软件吗？然而，成功实施管理信息化的企业老总们，对此的理解可没有这么简单——管理信息化是对企业管理理念的挑战；是对灰色利益的挑战；是对人才素质的挑战；是对人力资本的挑战……甚至有人说，以ERP为代表的企业管理信息系统的实施，是一场权力革命！
说ERP是一场权力革命，当然是相对于目前企业的权力格局而言。在传统的企业管理架构中，金字塔形最具代表性——集团、子公司、事业部、员工，一级对一级负责。由此带来的信息传递的不畅通，以及随即滋生的灰色利益和种种猫腻，让最高管理层难以对下级行为作出实时监控。打个比方，供应部门为保证生产正常进行，会尽可能多地增加库存；采购部门为自身利益，会尽可能高地提高零部件报价；财务部门为保证资金运转，会尽可能增加预算……很显然，在这种情况下，企业无法降低成本、提高效率。更有甚者，子公司几亿资金付诸东流，等到经理辞职，母公司依然蒙在鼓里。
ERP打破了原有的金字塔体系，将其拉平为一条扁平的管理流水线。在这条流水线上，透明取代了以前的“灰色”。所有的流程一清二楚，企业里几乎所有人，都成了鱼缸里的“透明鱼”。不仅企业老总有权调阅生产、采购、销售、财务等部门的所有数据，而且每一个员工的工作，都成为上级监控的对象。工作效率的提高自不必说，诸如乱投资、乱拆借、采购上的回扣、销售上的不规范行为等等，都没了藏身之地。
在这条流水线上，实时监控取代了周期报表。子公司的财务状况、应收账款、存货周转情况、资金投向……每天都在网上公布，并自动生成报表。以往两三个月后才能看到报表的现象一去不返，哪个部门出现问题，哪怕只是一种倾向，最高管理层都一清二楚，从而及时制止和纠正。
管理的透明化和信息传递速度的加快，必然带来权力格局的调整。在推行的过程中，还要辅以制度保证，换句话说，就是要对企业管理架构作出相应的调整。比如，要加强对下属的监管，集团与母公司之间的关系，就需要重新定位。河北一家企业集团的做法就很有代表性。这家集团下属5家子公司，业务涉及水泥、医药等行业，母、子公司之间的管理一直不畅，企业效益也一直不佳。新老总上任后，借助推行ERP，对企业管理架构进行了大刀阔斧的改革，不仅强化了集团的监控权，而且有效地调动了子公司的积极性，同时又将先进的管理理念移植进企业，效益明显提高。这一箭双雕的做法，值得一学。
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专栏：小资料
什么是ERP？
ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计划与事前控制的思想。
ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
刘小青／绘（附图片）