第12版(企业界)
专栏：
最近一两年，服装行业风头正健的杉杉集团逐渐把生产企业通过联合的形式转让了出去，把销售部分也砍掉了——
杉杉靠打造品牌赚钱
本报记者彭嘉陵
最近一两年，杉杉出了惊人之举：将企业安身立命的根基——服装生产厂卖给日本人、意大利人，或托付给个人管理；把利润的实现点——销售部门全部砍掉，实行特许加盟制。今后，杉杉没有自己的工厂了，销售也归了别人，杉杉靠什么赚钱？人们对此不理解。
同许多企业一样，杉杉是靠生产起家的，经过十几年苦心经营，到去年，杉杉已形成年产西服130万套、衬衫450万件、童装2200万件（套）、女装110万件（套）的生产能力，是我国第二大服装加工基地。应该说，生产是杉杉发展之本、利润之源，如果给了别人，杉杉靠什么赚钱？这不禁让人对杉杉未来的发展捏一把汗。
从聘洋专家为杉杉打工，到把这些企业转让给“老外”
1997年建成的杉杉工业城，引进的是德、意、日最先进的服装生产线，至今在国际上也称得上领先，国际名牌服装也未必有这么好的生产线。可以说，从硬件上讲，杉杉已经走在国内甚至国际前列了。但是，杉杉总裁郑永刚认为，杉杉的整体水平还没有达到应该达到的水平，特别是与国际名牌企业相比还有不小差距。从90年代中期开始，杉杉就开始聘请日本人、意大利人来管理工厂，这被许多媒体称为“洋专家为杉杉打工”。事实证明，这样做效果很好，提高了杉杉服装品质，从而也提升了杉杉品牌。
郑永刚说，近些年，我们一直在为集团下一步的发展寻找新思路。我看了不少国外著名企业，越来越觉得，一个企业，并不需要人财物、产供销全都自己管。从国际大趋势来看，企业专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可一门心思把自己范围内的业务做得更精更细。通过近些年与洋专家的合作，我们发现把企业转给他们管理可能是个不错的主意。于是双方一拍即合。
杉杉工业城一流的硬件和相对廉价的劳动力，是吸引日本、意大利人愿意控股杉杉工厂的主要原因。原杉杉西服二分厂，从去年下半年已经换成了日本大东服装有限公司的牌子，大东的两位副总经理森平胜幸和伊滕征夫长年在宁波负责生产和经营。森平先生就是三年前受聘于杉杉西服二分厂的技术人员，从给杉杉打工，变成了大东的老板之一，角色的转换令他见到记者时仍十分高兴。大东纺织多年来一直为日本最大的两大西服品牌生产加工，过去主要在日本国内组织生产，加工费是中国的10倍左右。
粗粗一算，大东控股西服二分厂无疑有大利可图。那么，杉杉又图什么呢？原二分厂年产西服25万套，任务不太饱满，每年利润300多万元。去年大东控股55％，杉杉有13万套西服反过来向大东订货。现在，杉杉的股份虽降至45％，分红却增至800多万元。
为什么股份少了利润却增了？郑永刚十分自信地说，原来的工厂我们事事都要操心，搞好了生产还要抓销售，往往顾此失彼。现在，让专门的人才来管生产，我们的压力小多了。别人控股后，盈亏与他们的关系更大，因此比我们更尽心。另外，他们的国际订单更多，产量增加，赚钱更多，我们也跟着沾光。
砍掉销售部门，请进特许加盟商
销售部门是企业实现利润的关键环节，过去，杉杉自己抓销售，形成了几千个销售网点，几千个仓库。为加强销售与生产的紧密联系，实行了计算机联网管理，但库存却一天天增加。分析原因，杉杉总部派去的销售人员，并不完全了解当地市场。这种状况必须改变！郑永刚一直在想办法。今年初，杉杉对销售体制进行彻底改革，砍掉了原来的销售部门，全面实行特许经营。
这样做有什么好处？郑永刚比喻说，如果说过去是杉杉的销售人员推销产品，那么现在则是众加盟商在各自的范围内想尽办法推销杉杉产品。加盟商还要出钱装修店面，特别是要花钱订货，这样，杉杉集团公司既不用去投资分公司，也不用预支货款，因而省去大笔成本和费用。
过去，杉杉生产什么代理商就卖什么，现在，加盟商不仅有权选择最适合本销售区域需要的产品，还可以自定花色、面料和款式下单订货。由于对市场的切身了解，加上关系自身直接利益，加盟商自主订货更为谨慎，准确率极大提高，货品周转也同时加快，赢利率大大提高。
范宝国是杉杉集团苏中服装有限公司董事长兼总经理，以前做多家品牌代理，销售额只有几十万元，1998年，他成为杉杉的特许加盟商，觉得自己成为杉杉的一员了，开始使出所有招数推销杉杉产品：自己花钱在当地报纸、电视台做广告，派专车去乡下接农民朋友到专卖店买杉杉服装。就是在相对不太发达的江苏苏中地区，他去年一年的销售额达到了1800万元。
转向品牌经营，涉足高科技并进行资本运作
生产企业转让了，销售也让给了外面的加盟商，那么，杉杉集团做什么呢？
郑永刚说，自从集团总部1999年底迁往上海，我们就已决定杉杉的经营方针要作彻底改变。现在加工服装的利润已很微薄，要想获取更大的利润，只能靠扩大生产规模。可市场容量又不允许，服装已大量过剩，生产越多，可能积压就越多。因此，我们不再盲目扩张，相反，正试图通过缩减规模来提升品质和品牌。
郑永刚清醒地认识到，国内不缺乏服装加工企业，与杉杉工业城水平相当的也不少，缺的是叫得响的品牌，特别是在国外知名的品牌。他说，我们不想总是充当国外名牌企业的加工厂，我们也要经营品牌。纵观国外的著名服装企业，哪一家也没有太大的加工厂，而设计师的名气却很大。近些年，我们聘请了几位国内最好的设计师，花大力气加强总部的设计力量，全力打造品牌。如今，在杉杉这个大品牌下，已有了法涵诗、意丹奴、麦斯奇来、小杉哥等二线品牌，并已取得了一定的市场知名度。现在，我们还将与意大利合资推出一个新的高档西服品牌，以便占领国外市场。
此外，杉杉正转向高科技高附加值产业。去年底，杉杉投资8000多万元的负极材料生产企业“杉杉科技”已在上海浦东投产，这是国家“863”计划项目，填补了国内生产锂电池所需原料的空白，产品供不应求。
再有就是资本运作。与国家级研究、科研机构合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，以优势项目为载体，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产，扩大集团总规模。
一个企业发展起来并不难，难的是如何超越自己，并获得更大发展。杉杉的探索实践，也许能给其他企业一点启示。
第12版(企业界)
专栏：职工热线
看病为何个人也要出钱
编辑同志：我所在的城市最近开始实行医疗保险改革，给我们的感觉是：改革就是个人掏钱多。我们不理解，新中国成立初期那样困难的条件下医疗费用都能实报实销，为什么现在经济发展了，反而不能保障医疗费用，看病要个人出钱了？
黑龙江袁明
袁明同志：
你在来信中提出的疑问涉及为什么要进行医疗保险制度改革和为什么要建立个人缴费制度，这是人们普遍关心的一个话题。本版编辑走访了劳动和社会保障部，答复如下：
我国原有的医疗保障制度已难以解决市场经济条件下的职工医疗保障问题。一是国家和单位对职工医疗费用包揽过多，财政和企业不堪重负；二是对医患双方缺少有效的制约机制，医疗服务浪费严重；三是覆盖面窄，不同单位间医疗待遇差异大，还有相当一部分职工医疗费长期得不到报销。
改革的基本思路是“低水平、广覆盖、费用双方负担、基金统账结合”。低水平，是指基本医疗保险水平必须与我国社会主义初级阶段的生产力发展水平相适应，充分考虑财政和企业的实际能力。广覆盖，指尽可能使所有的单位和职工全部参加基本医疗保险。双方负担，指基本医疗保险费用由用人单位和职工共同缴纳，改变公费、劳保医疗费用由国家和企业包揽的弊端，建立由用人单位和职工共同缴费的机制。统账结合，指社会统筹和个人账户相结合。
按照这一思路，确定了建立城镇职工基本医疗保险制度的原则之一，就是基本医疗保险费用由用人单位和职工双方共同负担。这有利于扩大医疗保险基金来源程序，也有利于打破医疗保障的大锅饭，增强职工自我保障意识和节约医疗费用意识。表面上看，个人多出了钱，但从长远效果讲，建立了一个好的机制，将从根本上解决医疗保障的经费来源问题，更有效地保障每个职工的医疗待遇不下降。各地在制定实施方案时，都充分考虑了改革后医疗待遇水平与原待遇水平均数衔接，尽可能减小改革带来的震动，还相应地开展了医疗机构和药品流通体制的改革，努力把医疗服务水平提上去，把不合理的药价降下来。总之，让大家看得起病，并逐步提高人民群众整体医疗保障水平，这是改革最终要达到的目的。
编者
第12版(企业界)
专栏：
红旗将推出两款新车
本报讯据一汽轿车销售公司有关人士透露，红旗即将推出两款新车，分别命名为“明仕”和“18”。这两款车型是红旗吉星系列的升级产品，四缸、1.8L排量，在继承红旗一贯的安全性、高速稳定性、舒适性基础上，又增加了新的技术含量和新的配置，并在投巨资兴建的全新装配生产线上生产。据悉，两款新车的价格尚未公开，但性能价格比将非常合理。（齐轩）
第12版(企业界)
专栏：
男女职工两封信宋迎春
一个班组因设备发生故障，尽管使尽浑身解数，也没能完成当月生产任务，就在班组成员心灰意冷时，为该班服务的天车班的姐妹们写来了一封热情似火的鼓励信。这群男子汉深受鼓舞，他们随即回信，表达了自己的决心，落下的生产任务也一点一点地赶了上来。这是发生在株洲车辆厂铸造分公司的一则真情故事。
亲爱的炉前兄弟们：
红5月本该是丰收的5月，但由于设备的原因，你们未能按时完成生产任务。看见你们焦急的心情、疲惫的身体，我们心疼了：进来吧，喝一口早为你们准备好的凉开水；歇歇吧，缓一下你们紧张的情绪。
每当出钢时，瞧着你们那被钢水映红的脸庞，我们深切地感到：你们美极了！你们才是我们心中真正的男子汉啊。沸腾的钢水溶入了我们的希望，也铸就了你们这群硬汉子。
班产4炉的帅全球班，优质率达95％的黄利班，成本最低的丁明忠班，失败亦英雄的杨冬红班……虽然没完成任务，但你们已尽力了，我们天车班的姐妹们向你们道一声：好兄弟，你们辛苦啦！
我们坚信：你们坚强的脊梁是我们冶炼的希望，是我们姐妹的希望。大战吧，在希望的6月！我们将全力配合，做你们的坚强后盾！
永远爱你们的天车班8姐妹
亲爱的“空姐”们：
由于1号炼钢炉发生故障，3号炉运转不正常，使得我们的生产陷入了被动境地。即使每天按10炉钢的速度拼命地赶，任务也难以完成。我们为此心急如焚！但在我们的上空有8双温柔闪亮的大眼睛在注视着我们，鼓舞着我们的士气。我们感到一股热流涌上心头，原本萎靡的精神又因你们的激励而振作起来，在你们的全力配合下，终于把落下的任务一炉一炉地赶了上来。
红色的5月在艰难中度过去了，又迎来6月的“大决战”。但请姐妹们放心，前有公司干部的正确指引，上有姐妹们做坚强后盾，后有兄弟班组的大力支持，我们炉前班的几十号兄弟一定会团结拼搏，打一个漂亮仗！
渴望永远被你们爱的男子汉们
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专栏：各抒己见
杉杉的战略
中国政法大学工商管理研究所所长孙选中
杉杉把其上游的生产环节转让给了“老外”，又把下游的销售环节改为特许加盟代理，让加盟商去销售。我认为，这在客观上既是企业运作的规律使然，在主观上又反映了杉杉新的战略安排。
首先，说杉杉的选择是规律的作用，可从两个方面来看：其一，从经济学的角度看，企业是与市场相对应的配置资源的一种结构。企业在哪些环节配置资源的效益更高，就把哪些环节纳入企业内部来做；反之，若市场中其他企业比自己做得更好，就不一定非得自己做，而是通过市场与其他企业交易来获得。其二，企业的经营是创造价值的过程，而最终产品的价值是由采购、生产、库存、运输、销售等有形价值，以及品牌、服务、商誉等无形价值整合而成。然而，理论研究和经营实践表明，并非创造价值的整个过程都由一个企业来做最好，而是在不同方面或不同环节具有创造价值优势的企业分别发挥自己的优势，最后进行价值整合效益可能会更好。杉杉把生产和销售转让出去，是因为他发现“老外”和“加盟商”在这两个环节上比他自己做效益更好，他们更有优势。
其次，我认为杉杉的选择是企业在发展的新阶段和新的环境下新的战略安排。在传统的服装业，主要都是以规模化生产和销售来建立竞争优势，但由于生产技术易于模仿和学习，并且完全依赖自己的销售部门进行市场拓展又存在成本高、对特定细分市场反应迟缓等不足，因此，国际上一些大的服装企业都纷纷重新调整竞争战略，放弃那些平庸的竞争资源，培育和打造新的具有竞争优势的资源。杉杉集团也正处于这样的战略调整中，他们认识到，在企业新的发展阶段和新的竞争环境下，生产和销售已不能够塑造杉杉的竞争优势，其竞争优势应该建立在现代服装业竞争的制高点——设计和品牌经营上。因此，他们采取了“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过设计和品牌经营形成新的核心竞争力，以此带动其在更大的市场空间和未来成长性上创造新优势。
第12版(企业界)
专栏：
品种单一、年产销仅三千辆的汽车企业，被“外行”接管后，竟连续四年稳居国内轻型客车行业龙头——
华晨：外行怎样管理金客
本报记者王政
——在国内轻型客车销售低迷、增势放缓的市场背景下，产销量连续4年以50％以上的速度增长，去年突破6万辆，比1995年增长20倍；
——自1997年以来，产销量连续4年摘得轻客市场行业头牌，在同类产品中，市场占有率超过60％；
——产品覆盖7万元到29.8万元、10多个系列、70多个品种……
一连串骄人的业绩，让参加沈阳金杯客车制造有限公司10周年庆典的人们，切实感受到了中国轻型客车“龙头”的风采。
可是，你或许想不到，这竟是一家由汽车“外行”管理的企业，在“外行”接管企业之前，金客不仅产品单一、价格居高不下、年产销仅3000辆，而且赊销、抵债盛行，应收账款高达4亿，企业几乎濒临绝境……
奇迹的背后：特殊的股权结构
“金客的成功简直是一个奇迹！”一位资深业界人士曾这样评价金客。奇迹源自金客特殊的股权结构。90年代初，中国汽车工业八大定点企业之一的沈阳金杯汽车股份有限公司的一家下属公司，与日本丰田签了一个技术援助合同，引进丰田海狮轻型客车生产技术，并租赁了日本设备和模具。为筹集资金，1991年7月22日，沈阳金杯与华晨中国汽车控股有限公司联手创办了金杯客车，华晨控股占股权40％，沈阳金杯占股60％。
如果股本结构停留在合资之初的4∶6，华晨这个汽车“外行”根本不可能接管金客的经营大权。奇迹来自随后的一次关键性换股：沈阳金杯以11％的金杯客车股权，从华晨控股手中换得大约21.57％的华晨汽车股权（之后在纽约上市），从而使华晨汽车所持合资企业金杯客车股份从过去的40％上升为51％，成了绝对控股方。随后，拿着金杯客车的控股权，华晨汽车于1992年10月9日在美国纽约股票交易所上市，成为当时的第一家“中国国有企业概念股”，筹集资金8000万美元。
海外融资，给金客实施技改提供了雄厚的资金保障。之后，金客先后建成了冲压、装焊、涂装、总装车间现代化厂房，初步建成了具有国内一流水平的轻型客车生产基地。
然而，由于产品、市场、企业管理等原因，到了1994年金客仍亏损严重，直接影响到其控股方华晨汽车在海外股市上的表现。在不得已的情况下，为对境外投资人负责，1995年1月，大股东华晨汽车接管了金客的管理权。
转机动力：海外资本市场的压力
回忆刚刚接管金客的日子，曾任金客总经理的上海华晨集团总裁苏强感慨万千。什么产品单一，竞争力弱；什么只重生产，不重市场；什么人浮于事，管理粗放；什么高价采购，低价赊销……“可以说，这些弊病，全能在金客身上找到！”
所幸，华晨是上市公司，而且是海外上市公司，海外投资者对股东回报的严格要求，纽约证券交易所“上市公司股价连续3个月低于1美元就停牌”的强制性规定，让华晨人始终背负着沉重的压力。
压力带来的是改革的动力。改革的突破口就是强化企业内控体系和成本管理。以采购为例，为照顾集团公司的利益，原先金客只在金杯内部寻找配套厂家，不仅质量得不到保证，而且价格高。改为在全国范围内优选之后，质量上去了，成本也大降。
销售也是如此。长期以来，金客竟然没有自己的销售权。1993年成立销售公司后，为多卖车，金客除了给予经销商单车佣金，年底还依据销售多少给予份额折让，如此一来，销售虽有起色，但同时也带来了大量的应收账款。1995年，应收账款高达4亿元，其中2.6亿是坏账。为此，金客着手改变销售模式，一方面成立70多人的清欠队伍；另一方面清理经销网络，逐步推行代理制，严格限定市场区域，统一销售价格，实施买断经营，并于今年推行了特许专卖店和授权零售商相结合的特有销售模式。目前，金客取得了应收账款为“零”、流动资金25天周转一次的好成绩。
为加强成本管理，公司大力推行国产化工作，使目前金杯海狮产品的平均国产化率达到75.5％。除改善生产工艺，优化工艺流程，降低浪费外，金客还花7000万元巨资，从丰田引进精益生产方式，同时借助信息化手段，引入MRPⅡ企业管理信息化系统。
“其实，我们并没有什么法宝，采取的措施也是其他企业耳熟能详的，关键是看你有没有决心和毅力去做，这恐怕就是外行战胜内行的真正原因吧。”金客公司总经理刘志刚的话发人深省。
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专栏：
近日，国家重点建设项目、西部大开发的铁路干线——宝（鸡）兰（州）电气化铁路新增二线陇西至云田乡段电气化工程完成，它标志着宝兰铁路新建二线电气化铁路首段开通。宝兰铁路新建二线是全国铁路网络中的骨干大通道，图为首列客车通过陇西至云田乡段铁路。 新华社记者刘前刚摄