第7版(国际周刊)
专栏：视点
人力资本投资与观念更新
有战略眼光的企业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光
本报记者章念生
据报载，美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，共有6条衡量标准，其中有一条是“能否创造真实价值的人力资本”。
什么是人力资本？一般而言，人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。人力资源不等于人力资本，人力只有经过培训，才能真正成为资本。值得注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方的一些先进企业，继设立CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官）等职位之后，又有了CKO（ChiefKnowledgeOfficer，首席知识官，又译为知识总监）这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。
美国甲骨文（ORACLE）公司自1977年创立以来，发展迅速，现已拥有员工41000多人，成为全球第二大软件商。甲骨文公司二号人物、常务副总裁兼CFO杰夫·亨雷本月上旬接受本报记者采访时说，重视人力资本投资是甲骨文公司成功的重要因素。为了招募人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍，人数超过2000。与众不同的是，这支研发队伍里有一个由40名技术精英组成的核心团队，他们是公司技术的心脏，可以说，其他所有研发人员的工作，都是建立在这支核心团队工作成果之上的。为了保持这支团队的稳定性，留住这批精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。在这个群体里，任何人只要参与过几个版本软件的开发，就可得到7位数的股票奖励，它足以成为一笔非常丰厚的退休金。
美国电话电报公司（AT＆T）中国区总经理傅俊亚对记者说，AT＆T中国公司将年营销额的3.2％用于人员培训。无论是AT＆T，还是从它那里派生出来的朗讯科技，一直都非常重视对研发人员的培训与投资。在AT＆T中国公司，已有40多人获得CCIE（思科因特网工程证书），这是目前全世界最高的网络技术证书，中国只有100多人拥有这一证书。
国外的大公司如此，国内的一些知名企业亦开始重视人力资本投资。
中国海尔集团人力资源部部长邹习文告诉本报记者，他在集团内部级别不算高，但拥有的权力可不小。上至集团总裁，下至中下层管理干部，每周都要参加由人力资源部命题的考试，邹习文本人就是判卷人，不管是集团的高级领导还是普通管理干部，如果考试成绩不合格，一次两次，扣掉上千元奖金，三次五次，那就该换职位了。
本月初在杭州召开了由全国工商联人才交流服务中心和国家经贸委经济研究中心主办的“WTO与人力资本投资研讨会”，安徽江淮汽车底盘股份有限公司董事长左延安介绍了“40＋4培训法”。这是该公司实行的一种全新的员工培训机制，全公司8000名员工在一周工作40小时的基础上，免费参加每周六上午的培训学习。左延安说，企业的竞争将从规模竞争到品牌竞争，再到人才竞争，最后是学习力竞争，提高组织与个人竞争力的最有效途径就是培训。学习是一项回报最高的投入。一个工厂即使在物力资本方面投入再多，拥有一流的设备和最现代化的厂房，如在人力资本上不投入，那么企业的运行效率一定很低。他举安徽淮北和安庆两个纺织厂的不同境遇作对比，两个厂硬件相同，市场机遇相似，一家蒸蒸日上，一家破产倒闭，症结就在于是否重视人才和培训。
关于企业培训，业界流行的一句话非常具有说服力：有战略眼光的企业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光。应该说，对人才培训的投资，是个长线投资，也许在5年内才会有成效，10年以后就会大不一样。在人力资本上的投资，事实上是一项高回报率的投资。在西方国家，曾有人作过统计，在人才培训上投资1元，将会得到50元的回报，也就是说，投入与产出比可高达1∶50！
然而，要让企业真正意识到人力资本投资的重要性并非易事。一家国际著名软件公司中国区总经理对本报记者说，不少中国企业花了很多钱，买了最先进的软件，但最终失败了。为什么？80％是因为管理的原因，只有20％是技术上的原因，也就是说人力资源的管理跟不上，人才培训跟不上，人们的观念没有改变，才是最根本的原因。他以国内一家知名钢铁企业作为案例。6年前，这家公司做过一个软件，遇到不匹配之后，只想着改变软件来使流程自动化，却没想到改变流程来适应软件。结果，改到最后，软件精神都没了，做出来的东西与现在一样，没有多大改进，只是换一个平台而已，因为下面的操作人员不想变。
在这个问题上，甲骨文公司的杰夫·亨雷说的一句话非常深刻，他说：“对管理层的培训，要比技术层面的培训更重要，如果说没有一个观念上的改变，任何最好的技术和产品都将一事无成。”
第7版(国际周刊)
专栏：国际回声
国际回声
一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。
——中国古代政治家管子
水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气有生有知亦且有义，故最为天下贵也。
——中国古代思想家荀子
在社会的固定资本中，可提供收入或利润的项目，除了物质资本外，还包括社会上一切人民学得的有用才能。
——西方现代经济学之父亚当·斯密
所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。
——著名经济学家马歇尔
经济学家们发现的大量迹象表明，人力资源质量的改进是经济增长的一个重要源泉。投在人脑中的钱比投在机器上的钱赚得更多。
——美国著名经济学家舒尔茨
在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富。
——美国管理学家彼得·杜拉克
人类的知识和人类的权力归于一，任何人有了科学知识，才可能认识自然规律；运用这些规律，才能驾驭自然、改造自然，缺乏知识是不可能有所作为的。
——英国哲学家培根
最宝贵的资源不是“物”，而是“人”，是人的智慧。尽管面临种种挑战，但人类的智慧最终总能帮助人类发现解决难题的新办法，技术发展的速度比世界上大多数资源消失的速度快得多。
——美国未来学家西蒙
培训会降低现期收益，并提高现期支出，但是，如果它可以大幅度提高未来的收益，或者大幅度降低未来的支出，企业就将乐于提供这种培训。
——美国著名经济学家加里·贝克
缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。
———美国知名学者彼得·圣吉
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
正是这三种软价值——实在、质量和人力资源因素——交织在一起，使得一个公司不仅比只有其1／20或1／15的小公司更有活力，而且更灵活、更容易适应环境。
——美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇
第7版(国际周刊)
专栏：
IBM：个人年度军令状 摩托罗拉：6个必答题
思科：以业务拉动人才 华点通：人才自我管理（附图片1张）
跨国公司用人之道
华点通集团人力资源专家郭阳道
伴随着中国加入WTO，中国企业将无可选择地面对全球竞争的格局。新技术革命和经济的全球化造成企业经营环境处于不断变化中，知识的学习成为企业在动态环境下进入机会领域的基本条件。
全球人力资源发展趋势
目前，国际人力资源（HUMANRESOURCE，简称HR）管理发展具有以下特点。第一，人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。战略规划活动所包括的各个过程要素都包含人力资源因素，因而很多企业请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程，从而使战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。第二，人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。第三，人力资源管理人员必须具备经营管理知识，只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人员。第四，人力资源管理的核心功能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，凡是有利于实现这个功能的工作方式都可以采取，包括外包方式。第五，人力资源管理状况成为鉴别企业优劣的重要指标。第六，人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。第七，人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能。第八，人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认。第九，迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式、管理方式和评估方式。人力资源e化工具成为跨国企业人力资源管理的重要工具。
知名跨国公司的HR策略
IBM的“个人业务承诺计划”。IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
思科以业务拉动人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。以业务拉动人的高速发展模式使思科在40个季度中没有一个季度让股东失望。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。
摩托罗拉员工必须回答的6个问题。摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，上面非常简单地用英文写了6个问题。1.您是否有一份对摩托罗拉公司成功有意义的工作？2.您是否了解并具备能胜任本职工作的知识？3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈，以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对6个问题做总结，这是绩效管理的一部分。
新加坡华点通集团的人才自我管理。由三名国际管理资深背景的团队领导人组成的新加坡华点通集团公司，积极推行人才自我管理，公司内部没有明确的职务和职责划分，大家通过团队和项目进行协作。每人在月初给自己制定绩效目标，月末进行自我分析，总结达成情况并提出改进办法。在此环境下，人才潜能得到很大激发，团队协作非常有效，大量时间和精力完全倾注在如何提高为顾客服务及专业水平上。
中国HR面临的挑战
中国人力资源总量多，但人力资源素质相对偏低，且结构配置不合理，人才地域性分布明显。企业用人观念相对陈旧，人力资本投资强度低，培训体系不健全。对比先进的人力资源战略理论，中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在：经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场，不是产品，而是对体制的冲击，对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索，制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略，才能面对全球化竞争，保持企业的发展。如今，我国已有很多企业走向了国际，并且在国外建立分支机构，如海尔公司在美国设立了生产厂和研究机构。那么美国的人力资源战略与国内有何不同？怎样才能吸引美国的优秀人才？这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。
市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放，人才市场化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹涌而来的跨国公司将更快更广地进入中国市场，人才的争夺将更加残酷。可以说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将在竞争中处于更加有利的位置。近日，（上海）贝尔公司在上海、南京等几个城市连续举办了专场招聘会，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才。而微软、IBM、惠普等世界知名公司推行的“人才本土化”政策，使中国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。
知识化的挑战。在新的形势下，知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。
面对激烈挑战，中国企业应该如何应对？最直接和最有效的方式是结合本企业的优势，借鉴成功跨国企业的用人之道，不断完善和提高本企业的人才智本与绩效。具体来说，一是用全球标准和适应国际经济竞争的要求来衡量人力资源管理，讲究科学性和有效性；二是从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作，增加人力资本投入，重视教育学习与市场需求相结合；三是注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。
(附图片)
从惠普公司拆分出来不久的美国安捷伦科技公司，一贯重视人才培训。图为该公司在招募员工。
第7版(国际周刊)
专栏：
随着中国入世，人才竞争将更加激烈。如果说过去的竞争属于“远距离竞争”，现在将变成“直逼前沿”。
制定人才发展战略
中国人事科学研究院副院长、研究员王通讯
人才“价廉物美”时代已成过去
由于外国企业和外国人才中介机构的闯入，我国国有企业以往的相对人才优势将很快消失。优秀人才，特别是优秀管理人才将成为中外企业争夺的焦点。
我国国企过去享有的真正优势是对高质量的人才支付了低质量的价格。传统国有企业工资制度的基本特征是，每天生产200个单位的人和每天生产100个单位的人，都拿150个单位的工资。实际上，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的拿走的比带来的多，由此维持企业的收支平衡。在经济学上，这叫“强制混同均衡”。就是到现在，国有企业用人也仍然只问价格不问能力。能力高，如果要价也高，国有企业就不会录用。而外国企业工资制度的一个基本特点就是“优质优价”，首先考虑你能创造多少价值，然后再考虑给你多少工资。只要你能为企业增加1000万价值，就是给你900万也合算。加入世贸组织之后，“价廉物美”这种人才优势在现行体制下会很快消失。过去20年流走的主要是技术人才，入世后流走的将主要是优秀管理人才。
国家发展靠人才，人才发展要谋划
“入世”意味着国内竞争国际化，国际竞争国内化。从国际上看，发达国家和周边地区都在千方百计争夺人才。美国国会有一份人才引进计划，将原来每年引进的人才数量从11.5万人扩大到20万人。美国移民小组去年通过一个法案，撤消外国科技人员在美工作的限制。日本提出，要使在日外国科学家的人数达到本国科学家的1／3，也就是要加大吸引外国人才的力度。移民政策一向很严的英国去年向信息技术人才放宽了“劳动许可证”制度，只要你掌握信息技术，就可为你发放劳动许可证。芬兰出台了一项新政策，掌握高科技的外国人可以享受税率减免，降低到当地纳税人的58％。
国家发展靠人才，人才发展要谋划。人才战略指的即是人才方面的谋划。入世之后，外国资本、外国企业进来，中国省市、中国企业不仅面临着人才个体和人才群体的素质竞争问题，而且面临着战略层面的竞争问题。古人云，“上兵伐谋”，在“人才大战”中，如果没有一个战略，那就只有挨打的份儿。而事实上，我国的不少企业生产经营有计划，人才发展没计划。企业的“企”字，就有企盼、谋划之意，企业家要对企业有长远的谋划。从理论上说，凡超过500人的企业，都应该有一个人才发展战略。
发达国家的企业人才战略
如何制定人才战略非常重要。关键是要弄懂制定与实施战略的技巧和诀窍，不能搞简单化。我们的企业制定战略时，主要存在两个问题，一是一般化，二是雷同化。一般化指的是缺少智慧，雷同化指的是缺少个性。国外制定人才战略的一些经验值得我们借鉴。
欧盟一些国家非常讲究企业如何避开“未来人才陷阱”。企业老总加几个“总师”，在某个年点，或在两三年内先后离开企业，这个年点发生的关键人才空缺就构成了企业的“人才陷阱”。要避开“人才陷阱”，关键在于有计划地补充接班人，并保持他们的杰出性，这是人才战略必须考虑的问题之一。
英国、德国在制定人才战略方面的特点是注意前瞻，关注未来冲击。例如，如果一个科学发现带来了理论上与技术上的突破，那么，下一步可能要带来生产上的运用。因此，就需要从大学专业设置上加以准备。因为人才培养有一个较长的周期，经过若干时间的准备，人才成长起来了，正好为社会所使用，从而也促进了社会经济的发展。
日本企业注意团队精神的培养，注重“栽桃子”，而不像美英那样喜欢“摘桃子”。日本著名企业松下公司有个长期人才战略。该公司创始人松下幸之助年轻时家境贫寒，体弱多病，艰难地支撑着一个家族式企业。他虽然年纪轻轻，但很有想法，很有战略头脑。他说，“松下公司要经过250年奋斗，力争成为一个世界著名企业。”为什么要250年？他的回答是：“人生在世好年华是25年，即25岁到50岁，如果我这一代不能成功，还有儿子、孙子，经过10代人不懈奋斗，一定要达到目标。”众所周知，没到250年，松下幸之助还在世时，他的公司就已成为世界著名企业了。
总之，我们需要从战略高度去重新认识、升华和梳理过去的有关人才问题的认识、想法、规定乃至政策，从国际惯例的角度去研究如何适应入世的需要。只有制定了一个好的人才战略，才能在入世后做到“与狼共舞”，在冲击中真正立于不败之地。
第7版(国际周刊)
专栏：
11月1至3日，全国工商联人才交流服务中心和国家经贸委经济研究中心在杭州联合主办“WTO与人力资本投资研讨会”。来自学术界和企业界的人士，就我国入世后在人才方面所面临的挑战以及我国企业的相关应对策略等问题进行了研讨。（胡文洪摄）
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专栏：编者的话
编者的话
有人说，21世纪是人才竞争的世纪。中国加入世贸组织之后，经济将更加开放，会有更多外国公司与我国企业抢夺人才。我国虽拥有丰富的人力资源，但人力资源素质相对偏低。而拥有一支高素质的员工团队，已成为企业决胜市场的关键。如何从战略高度认识人才的短缺，进一步注重人才培训，已成为我国企业界亟待重视的问题。