第15版(德国特刊)
专栏：
中国现代轿车业的开路先锋
——访上海大众汽车有限公司
本报记者郑园园
位于上海西北郊的安亭工业区，有一座闻名中外的汽车城———中德合资的“上海大众汽车有限公司”。公司成立近15年来，刮起了一股又一股“桑塔纳旋风”，令业内外人士眼花缭乱，振奋不已：桑塔纳轿车的年产量从1985年起步时的1700辆，发展到1998年的23．5万辆，占了中国轿车市场的“半壁江山”；至去年年底，桑塔纳轿车的累计产量达124万辆，为我国目前保有量最大的轿车型号。上海大众已为国家创造利税近400亿元，相当于1955年至1985年国家对汽车工业总投资的4倍。它已连续8年荣登500家合资企业的榜首。“桑塔纳旋风”给我国制造业界的人士深刻的启示，也使所有愿意参加中国现代化进程的外国投资者大受鼓舞。
近日，记者来到这座以白色建筑为主的汽车城。在采访了中德双方的经理和几位管理人员后，记者领略到“桑塔纳旋风”的魅力，体会到人们何以把上海大众看作我国现代轿车工业的开路先锋，视为发展中国汽车工业的栋梁。
一国产化率：从2．7％到93％
1985年，上海桑塔纳投产时，我们能自主生产的汽车零部件只有轮胎、车用半导体收音机、喇叭、车外天线及小标牌这五件，国产化率为2．7％，那时是靠组装从德国进口的散件生产轿车的。由于进口散件关税高，成本下不来；再加上外汇额度有限制，产量上不去。徘徊两年多，国产化率只提高了3个百分点。汽车工业是资金密集、技术密集的产业，它涉及化工、冶金、机电、仪表、纺织等部门。提高国产化率，就是从根本上提升国家的整体工业水平。1987年底，中国汽车工业联合会和上海市政府提出了“三年实现国产化”的目标，全国20个省市的290多家零部件厂参加的“国产化共同体”成立了，开展了全国性的大协作。
针对零部件生产要不要坚持大众汽车集团标准的争论，当时的上海市长朱镕基明确指出：坚持标准，不搞“瓜菜代”。1991年上海大众实现了预期目标：车身和发动机国产化率达到70％。此后又实现了几次跳跃性的增长，到1998年，桑塔纳普通型的国产化率达93％，桑塔纳2000型达88％，桑塔纳已成为地道的中国产品，我国轿车工业终于结束了进口组装外国整车的历史。
国产化过程，是我国汽车工业的“凤凰涅槃”。回顾这段不平凡的历程，总经理洪积明说，它为我国现代轿车工业的腾飞奠定了坚实的基础。以下事例印证着这一论点：1995年上海大众开发桑塔纳2000型时，我们已能自主生产65％的零部件；1998年上海通用公司试生产中高档别克轿车，零部车的国产化率达到40％，对比当年上海大众汽车有限公司起步时的2．7％，我们的轿车工业已经站在一个崭新的起点上。
上海大众副总经理曼弗雷特·海因彻从经济全球化的视角看待国产化。他说，对于国际跨国公司而言，国产化就是产品当地化，是降低成本、保住市场份额的方法，符合“全球采购”的战略。这是一桩两厢情愿的好事。大众汽车集团愿意为此提供一切技术援助。
二卓有成效的职业培训
海因彻副总经理在谈到上海大众汽车有限公司成功的经验时，强调了职业培训的功效。1986年和1996年，上海大众先后投资100万元和1000万元，建成了3600平方米的教学大楼，添置了教学设备。迄今已开设了电工、电子、计算机、机器人等30多门课，有近5万人次接受过长期或短期培训。培训部经理黄继荣介绍说，他们采用德国的双轨制培训模式，在这里接受过3年培训的初中或高中毕业生，既可拿到国家承认的中专或大专文凭，又能拿到技术工人准入证。十几年来，他们已培养了700多位毕业生，其中大多数成为车间骨干，不少人升任工长、值班长。
记者走进几个教室，授课老师在教授汽车发动机、汽车模具等课程。每个教室只有10多位学生。黄继荣把这种小课堂的授课法喻为“精品小锅菜”，意指学员少，讲得精，学得深。课堂上学生个个动手，技能得到检验，这就不会产生滥竽充数的“南郭先生”。
培训中心除了承担职业培训，还担负成人继续教育等任务。值得一提的是，后备干部的选拔也由它承担。中心对这一类学员指定必修课，规定了应完成的学分，还引进德国的超专业能力评估体系，多角度、全方位地对他们进行能力和潜力的测试。通过这种方式确定的后备干部人选，令人心服口服，各方都无异议。
三积累资金滚动发展
上海大众起步时设计生产能力为3万辆，远低于15万—30万的国际通行规模。当轿车产量增长到3．5万辆时，发现供不应求，董事会立即注入资金改造生产线。1990年，上海大众一期工程完工，形成了6万辆的生产能力。1992年上海大众跨出了发展历史中的重要一步：总投资23．65亿元的二期工程启动。在工程的设计建设中，广泛采用了机器人技术、自动化和自动检测技术，其主要设备大多是进口的，它们代表着国际汽车工业的一流水平。1995年二期工程完工，轿车产量突破30万辆。
就这样每三、五年跨越一台阶，上海大众的资金在滚动发展。总资产从起步时的3．5亿元扩大到1998年的180亿元，注册资金增加到23亿元。在资金积累过程中，不能不提一项具有战略眼光的决策：公司发展之初董事会作出决定：发展初期不分红。从1985年到1993年的8年间，尽管年年盈利，但中德双方的股东都自觉自愿地遵守这个决定。正是这些年的积累，使上海大众具有雄厚的经济实力，向着开发中国自主设计生产轿车的宏大目标迈进。
四向自主开发迈进
在实现了一系列辉煌的飞跃后，上海大众领导层面临的最大难题是什么？洪积明说，是形成产品的自主开发能力。
上海大众已经走出一条从散件引进到联合开发车型的道路。去年他们和大众汽车集团联合开发的桑塔纳2000GSI“时代超人”成功推向市场，在我国轿车史上写下了重要的一页。联合开发的过程，培养和锻炼了一批轿车开发人才，为我国自主开发打了基础。就像当年面临着提高国产化率的巨大压力，上海大众的决策者感到中国自主开发轿车任务已经提上日程，公司制定了着眼未来、面向新世纪的自主开发计划。一是于1997年投资10亿元扩建技术中心，这个中心包括两个部分，技术中心和轿车试验场。技术中心已经竣工，年底投入使用。技术中心和公司办公楼毗邻，占地4万平方米，分为造型、测试、试验等车间。这是我国目前规模最大、技术最先进的轿车研究与开发中心。
记者来到造型车间，大厅里摆放着为原大1／4的汽车油泥模型，那是同济大学工业设计系学生的实习作品。来自大众汽车集团的造型师罗斯纳格正在指导两位年轻人做泥模。他说，造型师主管轿车的外形设计，客户对轿车口味不同，有的喜爱风格强劲的，有的喜爱小巧玲珑的，因此，设计师得不断地汲取灵感，发挥创造力，设计出更有吸引力的车型。造型大厅的中间，陈放着帕萨特B5型轿车，这辆车呈滴水型曲面，线条圆润、典雅华贵，它被美国评为1999年最佳家庭轿车。帕萨特是上海大众打出的一张王牌，从价格性能比看，它有可能实现销售上的突破。上海大众引进德国款帕萨特并对它作了改进，将车身加长了100毫米。改进型的帕萨特，涉及一系列的技术难题，全公司将此视为实现自主开发能力的一次大练兵。记者在大众参观，总是听到人们谈论帕萨特。现在，当帕萨特出现在我眼前时，我的确被镇住了，我分明感到在欣赏一件艺术品。罗斯纳格笑着说：“它是交通工具与艺术品的完美结合，我相信这是最好的！”
从零起步，设计最好的轿车，不是一句空话，它正通过一个个实实在在的计划在实现。去年，上海大众又启动了“41人计划”。从年轻工程师中选拔41人分3批到大众汽车集团总部沃尔夫斯堡的设计部门，和德国同行共同进行设计和开发。研究期定为3年。头两批工程师现已在沃尔夫斯堡的设计室里了。上海大众提供全部费用，大众汽车集团的核心和机密的设计部门向中国工程师敞开。这是上海大众富有战略远见的大手笔，是我们制造业历史上前所未有的人才培养计划；这是大众汽车集团慷慨无私之举，它再次表明大众汽车集团是中国诚心诚意的合作伙伴。我们有理由相信，在这41人中，有可能产生中国自己的轿车设计大师。
“轿车进入家庭的时代一定会到来，而且很快会到来。我们拼命在做，为这个时代的到来作好准备。”这是采访结束时洪积明对记者说的话。我们有理由相信，有这样的企业家，有这样的雄心和胆略，中国轿车工业的腾飞指日可待。
压题照片：上海大众汽车有限公司总厂（附图片）
第15版(德国特刊)
专栏：
“这条道路方向正确”
——访长春一汽—大众汽车有限公司
本报记者温宪
时间：1999年10月13日上午10时至下午4时。
镜头一：在一场骤然而至的小雨雪中，一位中方员工驾驶着刚刚从总装线上下来的奥迪A6中国型轿车在800米长的室外试车线上奔跑。一位德方技术人员则冒着雨雪仰面蜷缩在新车的后背厢中调试车件。一汽—大众汽车有限公司的有关负责人介绍说，不久前正式下线的奥迪A6中国型轿车填补了中国自制高档桥车的空白。
一汽—大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及奥迪股份公司合资经营的大型轿车生产企业。尽管近年来轿车市场不甚景气且竞争十分激烈，但经过中德双方的共同努力，一汽—大众汽车有限公司仍取得了骄人的成绩：捷达牌轿车先后在国内获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”等称号，并创造了60万公里无大修的纪录；率先推出“都市先锋”捷达自动变速箱轿车，填补了中国轿车行业的一个空白；今年3月1日，捷达轿车正式获得国际汽车运动联合会N组赛车注册，成为有史以来中国第一个取得世界级汽车大赛资格的汽车；一汽—大众汽车有限公司在同行业中第一个在其产品中装备了电子防抱死刹车系统ABS、四档自动变速箱和安全气囊；拥有生产五气阀发动机的先进技术，其发动机和变速箱质量在大众集团每月排名榜上名列前茅，并已作为供货厂向大众集团返销发动机关键部件；1998年全年生产轿车66118辆，销售66037辆，盈利8．85亿元，较上年翻了两番多。一汽—大众汽车有限公司已成为我国唯一能同时生产A、C两级轿车汽车企业。
镜头二：质检车间内的中德双方员工们正在一丝不苟地对两辆轿车进行检验。一辆白色轿车的车身上被检验人员划上几道黑色线条。在场人员介绍说，尽管这些黑色线条标记着普通人用肉眼都难以察觉的质量误差，但这里的工作要求是制止任何质量误差。
在谈到质量管理问题时，一汽—大众汽车有限公司总经理陆林奎说：“针对中国企业过去的一个弱点，我们提出‘质量至上’的目标。我到这个企业来抓的第一位工作。中午只要我在厂子里，我就要用半小时来参加质量评审活动。这表明，从我开始，真正做到质量至上。”现年41岁的第一副总经理开普勒说，“现在在我脑中考虑的最紧要的问题是在各方面保证质量。这不仅仅指企业的产品质量，也包括一整套生产流程中的所有工作质量。”
镜头三：质保部匹配分析测量中心内安装着具有国际先进水平的三坐标测量机。中德员工正在对平台上两部奥迪A6中国型轿车的前盖与车身的匹配关系进行测量。这种新型轿车的整车偏差不得超过0．5毫米，个别部位要求偏差不超过0．1毫米。测量中心可对车身件任何一点提供精确的三维测量数据和产品改进意见。焊接车间内61台焊接机器人正在俯仰有序地工作着，这家企业中机器人数量之多为国内之最。
陆林奎说，“技术要领先，这是世界趋势所迫。企业如果不抓住技术领先，方向就不对了。实践表明，我们这个企业这几年无论是利润的增长还是产量的增长，90％甚至可以说100％是技术进步给我们带来的好处。”开普勒先生强调说，“技术必须与中国的市场、人力资源等实际情况相结合。”
镜头四：1995年建成的培训中心大楼门口立着一块黑板，上面标明着正在进行的：“测量技术”、“WF操作面板”、“FC300操作与编程”、“有效的团队领导”等培训科目。培训中心分电器、机械、管理培训三部分，另有一个与现有生产设备一模一样的实习工厂。这个中心的培训科目除能够覆盖现有生产中绝大多数技术外，更重视对经理管理人员的培训和中德两国间的文化交流与了解。
在谈到来自不同文化背景的中德员工与企业管理的关系问题时，开普勒先生笑着说：“正因为我们有不同，双方才建立这个合资企业。如果你能够把握这种文化上的差异，使其向建设性方向发展，就会对企业管理有好处，反之亦然。你必须学会很开放地接受不同的文化。”
镜头五：邻近公司总经理办公室的小图书室内，摆放着《哈佛行政管理全集》、《现代企业管理经营模范文本》和《现代企业制度通鉴》等大部头著作，一汽—大众汽车有限公司在企业管理上志在图强可见一斑。
已在现任职位上工作了近四年的陆林奎总经理对“管理创新”感触良多。（详见本特刊第二版报道）开普勒先生在谈到企业管理问题时说，“经过近10年的合作，德中双方在企业管理理念上都发生了一些变化。德方变得更为宽容。在发生一件错事后，德方管理人员的典型做法是一定要追究到底谁要为这件错事负责任，但在合资企业中就不能完全这样做。有时在讨论一些问题时，你要学会冷处理，放上几天再说。就中方而言，我感到他们近年来在目标管理上进步很大。”
镜头六：就像在诠释着开普勒先生所说的“目标管理”，无论是在各车间门口还是在餐厅通道处，记者都可看到“我们制造中国最先进的轿车”、“奥迪A6介绍”、“规划信息”和“整车质量目标”等文字，其中最醒目的一段文字是：“生产奥迪A6轿车是99年公司工作重中之重，它关系着公司前途命运和员工的切身利益，要按既定目标完成任务，需全体员工精诚团结，通力合作，做奥迪A6，靠我，靠他，靠你。”
在中国轿车市场上，竞争是越来越激烈了。这不仅需要一汽—大众汽车有限公司的管理者们以“目标管理”、“团队精神”等激发出全体员工的凝聚力，更要以高屋建瓴的战略眼光把握住未来的发展方向。陆林奎说，“谈到市场导向，也就是你要有市场的感觉。当市场还未出现的时候，你感觉到市场的需要，然后你要抓紧准备。这跟饭店不一样，饭店今天说没有这个菜，明天我把菜买来就可以满足顾客的需要。汽车行业不一样，不要说一天做不到，有时一年你也做不到，需要两年甚至更长时间的准备，必须要把握市场的趋势和需求。我们是这样理解市场导向的，不是说市场现在需要什么我就做什么，而是要预测市场需要什么了，就要去做什么，所以要了解市场、预测市场。将来企业竞争的实力关键要看你的产品，一个企业的最终表现在于产品。我们这家合资企业今后要抓紧产品的升级换代，投产奥迪A6是我们向生产中高档轿车跨出的又一步。此外，我们今后还要加强销售网络，包括市场营销和经销商网络的建设，最终以好的产品和完备的销售网络创出一汽—大众的牌子。要在正确的时机生产出正确的产品。我们更长远的考虑是能否与大众公司合作，生产出一种更为经济、老百姓能够买得起的新款式家庭汽车。为了求得较好的经济规模，这样的车应能出口，也就是将国内国际两个市场作为其市场目标。”
开普勒先生认为这一合资企业的潜力仍未完全发挥出来。他说，“我们还有许多事情可做。如果你在市场上不是第一，你就永远不应自满；即使你是第一名，你也仍要不断努力保持第一。争取第一很难，保持第一或许更难。”
回顾近10年的中德合资历程，陆林奎说，“我们不应仅仅是一个在中国长春的合资企业，而要成为一个国际化的企业。中国的汽车生产业必须融汇到全球化浪潮中去，你必须要有这样一种眼光。所谓国际化，就是你要准备参与国际竞争。中国的汽车行业不能长期依赖国家高关税的保护。回顾这几年走过的道路，我们中德双方都感到这条道路的方向是正确的，今后仍要沿着这一方向走下去。”
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大众汽车集团品牌（1999）
在1998年相继收购了劳斯莱斯等若干名牌企业后，大众汽车（集团）公司的独立品牌公司已由4个增至9个（图标见左栏）。它们是：
奥迪AUDI
本特利BENTLEY
布加迪BUGATTI
兰博基尼LAMBORGHINI
劳斯莱斯ROLLS－ROYCE
西亚特SEAT
斯柯达SKODA
大众汽车VOLKSWAGEN
大众汽车商务车VOLKSWAGEN
COMMERCIALVEHICLE
除德国本土外，大众汽车集团还在欧洲、美洲、亚洲和大洋洲建有生产厂、总装厂和销售与金融服务机构。据统计，至1998年底大众汽车集团职工总人数达29．8万人；比上一年度增加6．4％，其中德国本土职工人数为15．54万，海外工厂职工总人数为14．25万。
1998年度大众汽车集团共生产汽车482万辆，比1997年度增长12．4个百分点，其中198万辆（＋22．5％）是在德国生产的；另外的284万辆（＋6．3％）是在海外分厂生产的。大众汽车集团在世界轿车市场所占份额由1997年的10．4％提高到1998年的11．5％。大众汽车集团是欧洲第一大轿车生产企业，由于在1998年轿车产量超过日本丰田汽车公司，因此，在世界轿车生产厂商的排名由1997年第四位上升至第三位。（附图片）
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专栏：
我的“捷达情结”
时下，国产车品种不少，说哪种车好，见仁见智，我就认准了捷达，哥们儿说我有“捷达情结”。
我的名字叫宋雨潭，是吉林省京华公司的经理，我开车就是从捷达开始的。在我看来，捷达车有几个特点：省油、配件便宜、耐撞、售后服务好。
我们公司业务较忙，一年到头在外面跑，有什么车开什么车，开4500两天加一次油，丰田佳美3天一次，而捷达4天加一次。加一次油100元，光油钱就省了不少。捷达车的配件最便宜，和同档次轿车比较，要便宜30％左右，仅比夏利贵一点点。
目前，有一种通行的说法：捷达车“抗造”，这点我体会得尤为深刻。我们公司有一台捷达车，由大家来开，磕了撞了有好几次，修一修照样上路。这台捷达车1995年1月上路，目前行驶了17万公里，发动机、变速箱未动过。今年大年初七，我和同事李若男去松原办事，遇到一件终生难忘的事情，当时李若男开车，由于急打舵，时速130公里的捷达车跑偏，直奔路边，眨眼间撞断一根水泥警示柱后，翻滚着跌落路下6米多的路基础面上，人还没明白怎么回事，就坐在了车内顶盖上，李若男只胳膊擦伤、头撞了一下，我一点儿也未受伤。这件事，人未伤是一幸，这说明捷达车安全性好。还有一幸事，本以为报废的捷达车，经过翻修又上路了，开起来无明显不适，还像过去一样，这台车真是一匹“铁马”。
捷达产自长春，在长春设有特约维修站点，服务好。在我，感受最深的是去沈阳、北戴河等各地办事，出门在外，随处都可找到一汽—大众的维修站点，配件保证是真品，价格便宜，真是太方便了。
（宋雨潭）