第14版(德国特刊)
专栏：
我们的承诺：让用户满意
——访德国大众汽车集团董事、亚太区总裁罗伯特·比希霍夫博士
本报记者薛飞
问：在世界汽车市场上，中国市场发展较晚，但具有很大潜力。大众汽车是最早进入中国市场的外国厂商，现在以绝对领先优势成为市场上的领导者，请问您怎样理解中国市场的战略意义？
答：大众汽车与中国在70年代末就开始接触，探讨合资建厂的事宜。1985年我们与上海汽车总公司的合资企业开始运作，当时中国的汽车市场是很小的，但中国的市场潜力非常大，到1999年，中国汽车市场的年销量已经超过50万辆。而在5年之后，中国汽车市场年销量将会达到100万辆。在这样一个潜力巨大的市场上，存在着多种发展的可能性。我们预计今后几年中国汽车市场增长的速度会有所下降，但无论如何，中国迟早将成为世界最重要的市场之一，我们对中国汽车市场充满信心。
作为世界最大的汽车厂商之一，我们进入中国市场是理所当然的，这既符合我们的利益，也符合中国的利益。正是由于我们对中国市场的信心，我们制定了与中国进行良好合作和在中国长期发展的战略。从一开始，我们的规划就是战略性的。不管是2000年还是2010年，乃至更长远的未来，我们都将永远坚持我们的战略方针。令我们感到高兴的是，我们在中国有一流的、具有很高专业水准的合作伙伴。
近10多年来，大众汽车一直被认为是最优秀的在华投资的外商。上海大众从开始直到现在，一直奉行积极的政策，双方的合作非常好，另外，我们和中国政府间的合作关系也是非常好的，我们在中国已经生产了150多万辆汽车，良好的合作依然在继续。这些都显示出我们的信心和长期战略眼光。1991年我们开始了第二个与中国的合资企业，在长春成立了一汽—大众汽车有限公司。这是我们又一次与高水平的专业技术人员进行合作。我们的成功有四个因素：第一就是我们与中国合作伙伴的精诚合作；第二是高度的国产化；第三是优异的产品质量；第四是员工的优良素质。
问：我们注意到大众汽车目前已经在中国众多媒体进行广告宣传，使人感到大众汽车正在加大对华市场开拓的力度，是否是这样？
答：大众汽车在华投资是长期的、战略性的。把目光投向未来，我们会发现，中国汽车市场要求我们具有优质的技术、产品和服务。这将是我们在下一阶段发展的目标。从产品方面来说，我们将在今后的5年中为中国市场提供全方位的系列产品，因为用户的需求变得越来越多样化，我们必须满足他们的要求。这意味着我们的战略将更加坚定，对市场做出反应。同时在生产领域，我们将把最新的技术带到中国，比如用于帕萨特汽车的激光焊接技术，因为我们要在中国生产具有90年代末期最高技术的汽车，我们必须这样做，因为只有这样，中国的企业才能够与我们整个大众汽车集团在全球的发展速度相吻合。对于我们来说，中国市场是主要的战略市场，我们进入得很早，而且将长期在这里发展。大众汽车过去在中国投入的资金已经达到135亿元人民币，在今后5年内，还将再投入135亿元人民币，这些资金不仅投在产品上，而且要投入研究开发、销售和服务体系中。
问：未来的中国需要有独立的汽车工业体系。外国在华投资与培育中国的汽车产业是否矛盾？大众汽车集团在对华投资的同时将如何促进中国民族汽车工业的成长？
答：目前中国汽车生产领域的企业数目过多，而绝大多数企业产量极小，未来的发展将会使他们优胜劣汰或走向联合、更趋集中，汽车零部件的生产也将趋于集中。在不久的将来，中国还将很快加入世界贸易组织。大众汽车公司支持中国成为世贸组织成员国的计划和与之相关的贸易及服务系统的改革。中国汽车工业将直接面对真正的国际竞争。大众汽车有责任和义务帮助我们的合资企业面对这种巨大的挑战。不管遇到何种困难，大众汽车公司将一如既往，与中国合作伙伴并肩合作，肝胆相照，竭尽全力。
大众汽车公司在中国未来几年的目标十分明确，更新并使我们在中国的产品多样化，满足顾客日益多样化的需求。我们在全中国的顾客将比过去更好地得到他们想要的产品和应得的服务。
大众汽车集团将在中国推行“底盘平台战略”，以加强我们在中国的研究和开发能力。“底盘平台战略”是大众汽车集团在全球取得成功的根本因素。在包含了底盘、发动机和变速箱的同一技术平台上我们可以设计和制造出不同的车型，这将使我们的合资企业有机会共同参与设计和开发以市场为导向的产品，并同时实现成本优势。
问：您说过，在变化日益加速的时代，大众汽车集团应该树立一些价值观，引导我们的合作伙伴和顾客，同时又要适应国际市场的各项要求。您所说的是怎样的价值观？
答：我所说的价值观是指汽车生产消费上的新观念。现在顾客的需求变化非常快，几乎每个月都不一样。如果说几年前中国汽车消费水平还比较低的话，那么现在中国顾客的需求已经与世界其他许多地方处于相当的水平上，所以我们必须尽快加强销售能力，进一步拓展市场。我们还要尽最大努力为中国市场提供服务体系。个人汽车消费的比例越大，需要的配套服务就要越周到。今后5年中国轿车市场私人购车的比例将从现在的1／3上升到1／2。要满足顾客的需求，不仅要有生产，还要有销售、服务等一系列的相关内容。在长春我们已经建立了汽车销售公司，现在已经证明这种做法是非常正确的，它的销售量在逐步上升。仅有这些是不够的，还要有完备的售前、售后服务体系，比如消费贷款等等。只有这样才能满足顾客的需求。这是一种全新的概念。大众汽车集团认为顾客满意是公司的最高标准，我们不但要向顾客销售我们的产品，更要赢得顾客的心。
问：中国有着比较独特的文化背景和社会形式，这势必影响到大众汽车集团在中国发展的模式，请问大众汽车集团怎样看待这种影响？
答：文化背景是非常重要的，这也是为什么我们为有中方这样良好的合作伙伴而感到高兴的原因，他们帮助我们理解中国文化和生活习惯。在过去10年中，中国的社会文化和生活习惯发生了巨大变化，信息产业已经获得了巨大发展，任何人都可以在极短的时间内了解方方面面的事情。未来10年的变化将更快、更大。人们的生活方式将与今天有很大不同。中国幅员辽阔，不同的地区经济、文化差别很大，对于我们来说，中国是一个市场，但实际上中国又不仅仅是一个市场，而是许多个细分市场，每一个市场都是不同的，比如东部沿海地区和中西部内陆地区的市场就很不一样，对文化的学习和了解就是要在这方面深入研究。
问：销售汽车总是希望市场障碍尽可能地少，而在中国还有很多因素阻碍汽车消费的增长，如生产税费、消费税费等，您怎样看待中国目前市场的汽车消费环境？
答：中国原来是一个比较封闭的社会，不可能一蹴而就成为一个畅通无阻的市场。中国的汽车消费环境每一天都在发生变化，随着社会的开放，人们对外界了解得越来越多，人们的需求会逐步增长，而与此同时，一些制约需求增长的障碍会逐步被打破，市场将会越来越开放自由。
问：通用汽车已经进入中国，投资力度也将加大，据说它在中国的投资已达20亿美元。此外，日本、法国的汽车厂商也已经进入中国，大众汽车集团作为最早进入中国的汽车厂家，将如何保持在华竞争的优势？
答：我们有多年在汽车领域的竞争经验，我们对所有的竞争对手都有所了解，如果你看一下南美洲、北美洲、欧洲、非洲等地区的市场就会知道，我们是在竞争中发展并壮大的，在中国也是这样。竞争可以促使我们提高技术水平、发展和完善销售服务体系，我们希望在这个开放的市场上进行竞争，我们希望竞争更加激烈，我们做好了与任何竞争者进行竞争的准备。
问：您想向中国的用户（包括潜在用户）说些什么？
答：我们非常高兴我们已经生产了150多万部汽车，拥有了150多万个用户，我衷心希望每一个用户都能够喜欢他或她的汽车，我们保证将把我们能想到的最漂亮、最好的汽车带到中国来，我们将尽快满足中国消费者的各种要求，这是我们对客户的承诺，我们有义务这样做，我们将实践我们的承诺：大众汽车集团不仅过去是，现在是，将来也永远是中国人民可信赖的朋友和合作伙伴。（附图片）
图为比希霍夫博士
第14版(德国特刊)
专栏：
大众汽车集团在华二十年大事记
1978年7月，大众汽车集团开始和中国政府代表团接触洽谈。
1982年6月8日，与上海拖拉机厂签署试组装桑塔纳轿车合同。
1982年9月，第一批桑塔纳散件运抵上海，随即上海汽车厂派出第一批人员赴德接受培训。
1982年11月29日，上海拖拉机厂和汽车厂、中国银行上海分行和德国大众汽车集团签署成立合资企业的基本合同，在中国组装桑塔纳车型。
1983年4月11日，第一辆桑塔纳在上海汽车厂组装成功。
1984年10月10日，中德双方在人民大会堂签署成立上海大众汽车有限公司的合同，中德双方分别拥有50％的股份。次年，上海大众汽车公司开业。
1988年，与在吉林长春的第一汽车制造厂合作，以许可证方式生产奥迪100轿车。第二年，第一辆奥迪轿车在一汽下线。
1990年11月20日，与中国第一汽车集团在北京签署成立一汽—大众汽车有限公司的合同，中德双方分别拥有60％和40％的股份，生产捷达和奥迪系列轿车。次年，一汽—大众汽车有限公司开业。
1992年7月1日，一汽—大众生产的第一辆捷达轿车下线。同年，桑塔纳轿车生产达10万辆，上海汽车制造厂并入上海大众汽车有限公司。
1993年，与长春第一汽车集团在北京签署意向书，在一汽—大众汽车有限公司生产奥迪轿车和V6型发动机。
1994年，一汽—大众汽车有限公司生产奥迪100车型超过5万辆。同年，上海大众名列中国最佳合资企业第三名，从此连续数年位列中国合资企业“十佳”之首。
1995年，桑塔纳2000在上海投入生产，起步国产化率为60％。同年，奥迪股份公司成为一汽—大众的第三家股东。同年6月1日，都市高尔夫轿车在一汽—大众投入批量生产。
1997年5月，一汽—大众捷达王正式投产，同月，上海大众技术开发中心扩建改造工程开始。
1998年3月，桑塔纳2000GSI时代超人问世。6月，奥迪2001．8T面世。同年，上海大众生产出第100万辆桑塔纳，一汽—大众开始批量生产捷达王。上海大众全面启动10年人才技术开发计划。首批20名年轻的科技人才进入德国大众集团的设计开发领域，全面参与最新高科技产品的设计与开发。
1999年，大众汽车（中国）投资有限公司成立。它将集中管理大众汽车集团公司目前和今后在中国的所有业务。（马小宁）
第14版(德国特刊)
专栏：
油瓶子倒了不能扯皮；最能干的人最先接受培训；提拔你就是让你解决问题；提意见别再拐弯抹角——
一汽—大众汽车有限公司管理新理念
本报记者温宪
一汽—大众汽车有限公司总经理陆林奎已在这个岗位工作了近4年的时间。领导着这样一家大型合资企业可谓重任在肩，但这位老总的办公桌上总是清清爽爽，没有一份积压的文件。陆林奎指着一面墙壁上的数张报表告诉记者，一汽—大众的最新信息全在这些当日报表之中，这就是该公司率先引进的德国SAP公司R3软件管理系统。谈起这家合资企业的管理问题，陆总娓娓道来，听来颇受启发：
“几年来，我们一直致力于管理创新。这也是中国企业从计划经济到市场经济转变过程中必须要解决的一个问题。当然，管理问题从宏观上讲还有一个体制的问题。我们在技术上只提领先，没说创新，是因为现在还做不到技术创新。但管理上可以创新，别人没这么做，我要这么做。这要靠我们的智慧和能力，不需要太大的投资。管理创新也与世界趋势有关。大家都讲我们要进入信息化社会，要进入知识经济时代了，其中许多内涵就体现在管理上。大跃进时曾提出‘多快好省’，现在恰恰需要多快好省。管理创新最根本的就是要强调效率，强调信息化。所以公司在信息化上投入非常大，给我们带来的实际效果也很明显。在中国整个汽车行业中，我们是第一家把德国SAP软件公司的R3系统引入到企业，而且运行得比较好，接近了国外汽车行业先进水平。企业竞争要讲效率，要快，管理不创新怎么才能快呢？！现在的竞争往往不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。
“我们提出了一系列管理上的新理念，这些理念与过去计划经济下的理念是绝然不一样的。首先要从经济全球化这一趋势出发，建立起准备参与国际竞争的理念。我们提出企业的最终目的是追求利润，要有股东价值观念，要给股东回报，不是为办合资而合资。回报有多种形式，对德方同样有回报。起码在这里可以培养德方人员在国外的工作经验。德国跨国公司有一个不成文的规定，即上层经理人员必须有在国外工作的经验。因为在一个跨国大企业中，你说我在国外都没工作过，你怎么能够担任这样一家公司的高层领导职位呢？所以我这里起码给你提供了一个培训的岗位吧。
“我们还说一汽—大众合资企业的命运掌握在每个人的手里。过去我们讲工人是企业的主人翁，他感觉不到，现在我们讲命运掌握在每一个人手里，不要指望我一个人和经营管理委员会的几个成员能把企业管理好，我们只是领着大家走，你要不和我走，或不把你的好主意说出来，那我可能把你领到高粱地里去了。我们都是一个船上的，这样把大家凝聚起来。我们尽量让全体员工参与管理。我们的组织机构很精干，发动机厂和轿车厂都没有职能部门，从理论上讲只有一级管理。我们搞合理化建议、新奥迪知识竞赛等一系列活动。我们曾在两台捷达车上设置了10个故障，然后让全公司职工在不同地点找故障，有6000多人次参加了这一活动，最终有将近600人正确地找出了所有故障，然后让这些人抽签得奖。这不仅提高了大家的兴趣，其实更使员工们真正爱厂。我们没有那么多时间对他们说教，我们通过这些活动使员工感到自己真的是企业的主人，命运在我们自己手中。
“我们提出了团队合作。技术的进步已经使得任何一项工作没有团队合作几乎不可能成功。现代管理中最重要的特点就是团队合作，不仅仅发挥职能部门的参谋作用，还要打破部门之间的分工界限，更多地讲合作。过去的一大弊端就是扯皮。发生了一个问题，首先想到的不是怎样解决问题，而是推卸责任。就像一个油瓶倒了，聪明的人赶紧将油瓶扶起来，不聪明的人则在追究这个油瓶是谁的，谁把这个瓶子放在这儿，然后强调说这事跟我没有关系，不是我碰倒的，最后再讨论如何将油瓶扶起来时，油早已淌完了。你说这是聪明还是笨呢？实际上我们做了很多这样的蠢事，但大家扯皮的时候还总是那样振振有词。强调团队合作最好的形式就是当有一个项目后，我们充分授权指定一个项目经理，由他跨部门地全权组织、协调，有关部门要打破界限全力协助。
“我还提出了‘培训优先’的口号。以前也讲培训，但我为什么讲优先呢，也就是磨刀不误砍柴工。以往企业培训就是怕耽误工作。越忙的部门人员就越得不到培训，越能干的人就越捞不到学习。但我说别看你现在磨刀耽误了砍柴，但刀磨好了，以后砍起来更快。你要不磨，你认为自己没停，一直在砍，但越砍越慢，砍出来的柴也越来越糟。所以当我们上奥迪A6项目后，所有新的项目都选出优秀的人去培训，而不是让不行的闲人去培训。这样也让那些不行的人有个压力。实践证明这种做法是成功的。
“我们还提出管事先管人。我们是一个年轻的企业，人员来自各方，各有各的想法，各有各的目标。要将这些目标统一起来，首先要管好人。我不排斥某些个人的利益。但大的目标就像拔河一样，要向一个方向拔。有一次，我们从计算机里发现一个电话一天内几十次地出现，后来一查是一个股票市场交易所的电话，大家研究以后认为，我们不反对你炒股，但这是个企业。不能容许你在上班时炒股，以后再发现就‘请求你辞退’，这是最好的解决办法。
“只要这些理念建立起来了，异国文化的差异就不成问题了。异国文化冲突也有，但更多的是理念上的不一样。一个是计划经济的理念，另一个是市场经济的理念，那怎样能在一起工作呢？我刚来的时候曾在这个房间里与当时的德方第一副总经理雷德勒博士单独谈话。我先介绍了自己的情况，雷德勒博士也做了自我介绍。已经57岁的雷德勒博士说，‘陆先生，我在这里的工作可能是我一生中最后一个工作了，我希望这个企业能够成功。’讲到这里时，他很动感情。即使是最后一个工作，他仍然有这样强烈的责任心，这也使我很感动。我们有什么理由不能很好合作呢？
“刚才不是说要管人吗，我请雷德勒博士给我们的经理们讲讲课，他是这样说的，我的上司在提拔我找我谈话时的第一句话是‘雷德勒博士，我为什么要提拔你当经理，因为我要你去解决问题’。后来我把他的这一句话进一步延伸，我在找一些中方头头谈话时说，‘为什么要你当科长、厂长、部长，不是要你提问题，提问题最容易，因为旁观者最清。你看踢足球，谁都可以说三道四，叫你去踢，你行吗？我们恰恰是要你去解决问题。你不能天天向我提问题！你向我提问题，那我跟谁去提怎么在这里当总经理的问题呀？！’这样讲了以后，每当油瓶倒了的时候，他就不会跟我说，喂，油瓶倒了啊，他自己就会很快将油瓶扶起来，并保证以后不再让油瓶倒了。
“推托责任不是异国文化的问题，而是长期计划经济没有竞争造成的懒汉作风，不愿意负责任。中方人员提意见总是拐弯抹角，更多的可能是明哲保身。德方人员就不一样，他们很直率，批评起来非常狠，像吵架一样，我们看后都有点受不了。别看他们争论起来这样厉害，下班以后又一起喝啤酒了。你有不同意见恰恰应该说出来。我现在跟德方人员提意见很直率，他们感到很习惯，也愿意接受。你的本领是怎样说服人家，你一定要讲出道理，要讲出本质的东西让人家信服……”（附图片）
1984年10月，大众汽车公司和上海市拖拉机汽车公司等合签的合营合同书。
1990年11月，中德双方签署的合资经营一汽—大众汽车有限公司合同书。
在一汽—大众汽车有限公司工作的德国专家严格检查产品质量。
上海大众汽车有限公司总经理等领导成员。
一汽—大众经营管理委员会成员。
上海大众汽车有限公司汽车二厂厂景。
大面积采用机器人焊接技术的一汽—大众汽车有限公司的焊接车间。
1993年7月14日，国务院副总理李岚清、全国人大副委员长王光英在一汽为江泽民主席题词的纪念碑揭幕。