第7版(两会专版)
专栏：
沈飞集团：抢占市场制高点
本报记者 董伟
谈到沈阳飞机工业（集团）有限公司成功的军转民，人大代表、该公司总经理许焕刚说：“关键是用名牌产品去抢占市场制高点。”
从80年代初期开始，沈飞集团就利用自己拥有的技术优势，开发出国内市场是空白的高级旅游车，并形成了年产2000辆的生产能力。他们还研制出以抗静电全钢通路地板为代表的机电产品和以民用飞机零部件为代表的外贸系列产品等6大类200多个品种，同时，沈飞集团积极参与国家重点工程建设，攻下一道道难关，填补了10余项空白。
许焕刚说，“在振兴企业、占领国内市场、挺进国际大市场的过程中，谁能创出名牌产品，谁就能在市场竞争中处于领先地位。”去年，他们的汽车厂开发出21个新车型，新产品的销售收入达1.5亿多元，占总收入的66％。“两会”前夕，沈飞集团又与美国的波音公司签订了一个生产1000架份飞机尾断的合同，金额达3亿多美元。畅销的产品为沈飞集团赢得了改革的时间和空间。许焕刚说，现在提出的最新改革思路是：分灶吃饭，军品浓缩，民机独立，民品放活，三产分开，服务社会。最后，沈飞集团一分为四：军机、民机、民品、第三产业，各自独立核算。现在，他们的民品生产的销售收入已占全集团的40％多，第三产业占到10％以上。“有反映企业整体形象和发展后劲的名牌产品群，我们对自己的企业充满信心。”（附图片）
第7版(两会专版)
专栏：
神华公司：一企两制
本报记者 傅旭
神华公司是国务院于1995年按现代企业制度组建的第一个跨地区、跨行业，矿、电、路、港、航五位一体的大公司，去年实现利润近7000万元。“现在有一种误导，似乎只有面临困境的国有企业才需要改革，其实像我们这样新组建的国有企业不仅要居安思危，更应该有居危思危，居危治危的紧迫感、危机感，也需要加大改革力度。”全国人大代表、神华公司东胜精煤有限责任公司董事长张喜武在谈到国有企业的发展时说。接着他谈了自己的看法，现在国有企业都有一个所有者缺位的问题，同时我们还面临如何处理好所有者和经营者之间的关系、企业员工和企业之间的利益关系等问题。针对这些问题，近年来精煤公司采取了一些改革措施。
精煤公司是在旧企业的基础上组建的，部分地方还沿用计划经济体制，大多数职工捧的还是“铁饭碗”，影响职工积极性的发挥。为此，公司在干部制度上采用一个企业两种制度的做法，新人实行新制度，基层领导干部实行年薪制，工人实行合同制，充分调动了职工的积极性。
他认为，国有企业的差距还是在经营机制和科学管理上，主要弊端是责权不明确，风险系数太小。他建议，国家应制定相应的政策，让所有者到位。（附图片）
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专栏：
株洲机车厂：修炼内功
本报记者 李晋鸿
铁道部株洲电力机车厂是我国生产电力机车的主要企业，去年新造电力机车105台，实现利润3200万元。在全年任务减少的情况下，职工收入比上年略有增长。近年来，厂领导班子大胆改革，锐意进取，使企业的管理水平、产品质量、市场开拓能力有了显著的提高。谈到国企改革如何迈出新的步伐，人大代表、厂长赵小刚说，作为企业的经营者，明智的做法还是要两眼向内。我认为当前国有大中型企业的改革重点是实现三个突破：
一是企业的劳动用工制度要实现新的突破。要充分把握目前“减员增效，下岗分流，实施再就业工程”这样一个好的舆论环境，认认真真地做好这篇文章。
二是提高企业高层管理人员的素质要有新突破。企业领导者在实践中的修炼是一个方面，同时，当前重点要抓的就是如何强化高层人员的学习。
三是在重组业务流程，构筑适应市场竞争的组织管理体制上要有新的突破。要大胆借鉴国外成功企业的管理经验，适度照顾现有国情；坚持权责重心下移，把集权和适度分权相结合；坚决杜绝因人设岗，取消企业的多余职能；政企分开，分离经营职能和社区管理职能。通过这一系列变革，建立起一个具有高效科学的决策机制，精干灵活的管理层面，多方位贴近市场的组织运行体系。（附图片）
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专栏：
黑龙江垦区：加速公司化进程
本报记者 董伟
“振兴国有农业企业离不开按社会主义市场经济的思路去改革。”人大代表、黑龙江农垦总局局长王玉林说。
黑龙江垦区已形成年提供商品粮五十亿公斤以上的稳定生产能力，去年粮豆总产达到六十五点二亿公斤，加工转化和过腹转化粮食二十亿公斤，成为国家不可或缺的商品粮生产基地。但是，在建立社会主义市场经济体系的过程中，作为国家刚刚批准的大型企业集团试点单位，如何加速垦区的公司化进程，成为垦区人现在想得最多的问题。
面对市场经济，垦区的种植结构不断调整，农业科技贡献率越来越高，已超过全国平均水平十三个百分点。王玉林代表说，计划经济条件下只管种粮的垦区，面对激烈的市场竞争，种植结构已开始随市场的变化而变化，提高农业质量和效益，增强市场竞争力，成为垦区上下主要的任务。为了适应市场需要，科研工作已转到科研、开发、推广并重的科技管理轨道，确立了农业生产急需技术、立题研究、结题验收、开发推广的运行模式。同时，产业化的程度也越来越高，目前，垦区已形成大小产业链一百八十一条，建起产业化集团十八家，连接一百零三个农牧场、十二点六万个家庭农场、四点四万个农户，农业产业化组织实现产值七十一亿元。“一个现代化的农业集团公司将在北大荒崛起。”王玉林充满信心地说。（附图片）
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专栏：
金川公司：强化管理不过时
本报记者 王咏赋
“搞活国企，千头万绪。不断提高企业管理水平，是永恒的主题。”人大代表、甘肃金川有色金属公司经理杨金义直截了当地说。
金川公司地处河西走廊，是我国有色金属行业特大型国有企业，其主导产品镍的产量占全国的80％多。近年来，国际市场镍价持续走低，其下游产品不锈钢仗着价廉质优，大量涌入国内，对金川公司构成严重挑战。从1994年起，他们学习邯钢经验，狠抓内部管理，千方百计把成本往下压。杨金义说：“我们每年都提出一个降低成本目标，并把它分解到每一个车间、班组、个人。在此基础上，严格现场管理和考核制度，把考核结果同职工收入挂钩。此举调动了职工积极性，大家都睁大眼睛，寻找能源、原材料、资金、人力等方面的‘跑冒滴漏’，并积极采取防堵措施。就是靠这种笨办法，产品成本一降再降，还推动了文明生产。”
挖潜降耗，确有成效。4年间，金川公司累计降低成本3．4亿元。特别是去年，尽管受到能源和原材料涨价、国内外市场有色金属降价的双重夹击，该公司仍然保持了盈利。
杨金义说：“企业要在竞争中取胜，可用的招数有很多，如引进新技术、开发新产品、分流富余人员等等。但不论采用什么招数，都必须有一套与之适应的新的管理体系。”（附图片）
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专栏：
太极实业：要人尽其才
本报记者 李维平
已当了10年厂长、今年才33岁的白礼西是重庆团中年龄最小的代表，谈起搞活国有企业，信心很足。他说，关键是抓准突破口。
白礼西分析了太极实业发展壮大的诸多因素后感慨，搞活一个企业，很关键的一条是重视人才，人尽其才，并随之以配套的分配政策。他介绍，从1987年开始探索，如今太极实业的用人观、资源配置观、分配观已经完全市场化了，以在涪陵的9个厂、5000多员工人事档案管理为例，包括他本人的人事档案，都放到了劳动力市场和人才交流中心，这样就彻底消除了员工除工作之外的事情都依赖企业的心理作用。到企业来干的人，统统实行内部聘用和外部招聘，层层签协议，订指标。分配和奖励随着岗位定，跟着指标走，完成指标的每年可收入10多万，一般的达到2．3万，完不成或给工作带来损失的，不仅倒贴，有的还要卷铺盖走人。
白礼西说，这么大一个企业，上级党委和政府只管任命我和书记两人，其余副手以下的5000多员工随我任用，但关键看才能和表现，这一条很不容易。太极的营销、管理和科研三大块用人的制度，已完全与市场接轨。外面高等院校、科研院所、大中企业，只要有适合我太极发展的人才，我都可以签协议，并且还制定了激励和约束的政策，这一下子就放活了。（附图片）
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康佳集团：低成本扩张
本报记者 郑德刚
“让优势企业兼并困难企业，优势互补，共同发展，这条路切实可行。”全国人大代表、深圳康佳集团董事、总经理陈伟荣在接受记者采访时如是说。
陈伟荣说，深圳在90年代以后各种生产成本逐年上升。此时，我想到香港的企业这些年为了降低生产成本，把制造场所迁往内地，我们是不是也可以尝试这个办法？于是，我们利用内地一些困难彩电企业先进的硬件和技术，加上我们的管理，采用合作或兼并的方法，实现规模生产。
在这个思路下，康佳集团于1993年3月对原黑龙江牡丹江电视机厂实行了兼并，组建了牡丹江康佳实业有限公司，产品打上“康佳”的牌子。新型的管理、先进的技术、熟练的工人，使刚刚成立的“牡康”从一开始就进入了良性循环的运作，市场反响很大，企业重组当年就创利税达2000多万元，第二年利税超过2500多万元。随后，康佳集团又在总结经验的基础上，再次在陕西兼并了一家电器公司，组建了“陕康”。1997年，康佳集团再接再厉，在安徽又成功兼并一家企业，当年创利税800多万元。谈到体会，陈伟荣感慨地说，企业之间的联合，只有在优势互补的基础上，才能使低成本扩张成为可能，“拉郎配”是行不通的。（附图片）
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南纺集团：着力“四增四减”
本报记者 顾兆农
谈起深化企业改革，全国人大代表、南通市纺织集团总公司董事长、总经理朱萍快人快语：我们狠抓“四增四减”，促企业发展。
这些年，该集团公司一直都在做“四增四减”的工作：减员增效、减量增质、减本增利、减债增资。去年挖潜降本1000余万元。企业同时又有许多新的增本因素。两年内，集团公司计划压减6万锭，减员约7000多人。
当然，搞好企业还有其它的因素。朱萍告诉记者，他们在技术进步、发展外向型经济方面，做了不少工作，相对而言，成效较大。集团公司下属的英瑞纺织有限公司，引进日本先进的技术和管理，每万锭的效益达到200多万元，这个水平在国内是最好的。
通过引进技术、设备和管理，产品还进入了国际市场，集团公司60％的产品出口。在全国纺织行业连续5年亏损的情况下，南通纺织集团总公司赢亏相抵之后，去年还净赢利3500多万元。
经营者要讲奉献，但是，没有大力度的激励和约束机制，企业管理者的价值就得不到肯定，就不会有开发新产品和抢占大市场的持续的内在动力。（附图片）
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广西玉柴：以人为本提高效率
本报记者 黄日飞
国企深化改革如何才能取得更好的成效？人大代表、广西玉柴机器股份有限公司党委书记、副总经理刘碧清，联系公司实际对记者说：以人为本，提高效率。
广西玉柴机器股份有限公司，是我国最大的中、重吨位车用柴油机生产基地，有员工1万人。在国企改革中，玉柴按照“以人为本”的管理原则，坚持“为每一个层次的发展提供机会，为每一个岗位的攀登创造条件”。临时工可以受公司委培进高级技校、高等院校深造，下岗工人可以带基本生活费读书，近10年来用于职工培训的投入达2700万元。目前，在玉柴的生产工人中，技师、高级技工占了18．53％。
在高度重视人的全面发展的同时，玉柴还科学而稳妥地做好了减员增效工作。公司先是对工人进行等级培训和技能鉴定，对两次考试和技能鉴定不合格的309名工人解除了合同，并通过严密的程序鉴定，筛选了814名不适应岗位工作的员工下岗。下岗工人的生活费，保持在250元—300元之间，经培训合格后又可重新竞争上岗。
高度重视人的全面发展和科学稳妥地安排下岗，推动了公司的快速高效发展。1995年公司实现销售收入19．7亿元，实现利税5．1亿元。去年和前年，玉柴的中吨位柴油机产销量都在同行业中排名第一。（附图片）
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中建三局：班子问题至关重要
本报记者 彭俊
中建总公司是进入世界最大承包商行列的国内最大建筑企业集团，中建三局则是中建总公司大家庭中的佼佼者：连续三年保持着经营规模、人均劳动生产率、经济效益、固定资产增值率、国有资本收益率等五项指标的行业第一。谈到国有企业改革，中建三局局长洪可柱脱口而出：“班子问题至关重要！”
洪可柱说，国企改革，建立良好的机制固然重要，但机制最终是靠人来运行的。没有过硬的领导班子，再好的机制，再好的设备，再好的产品，都难以发挥应有的作用。洪可柱认为，几十年来，中建三局的领导班子换了一茬又一茬，但一些基本的精神始终没有改变。他把这些精神概括为四个方面：顾全大局、艰苦奋斗、深入基层、开拓进取。
正是凭着这种精神，中建三局先后在国内外建成了一大批优质名牌工程。其中最值一提的是80年代在当时“神州第一楼”———深圳国贸大厦上创造的三天一层楼的“深圳速度”，以及90年代，在亚洲第一、世界第四高的深圳地王大厦上创造的两天半一层楼的“新深圳速度”。（附图片）
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邯钢：牵了管理这个牛鼻子
本报记者 温红彦
在全国人大代表驻地，记者见到人大代表、邯钢董事长兼总经理刘汉章，问及国企三年能否走出困境，刘汉章快人快语：“能，我对此充满信心。就拿邯钢来说，1990年净资产只有5.8亿元，到去年年底，增长到58亿元。效益是怎么提高的？是用适合国有企业发展特点的成本否决办法，依靠企业内在潜力和广大职工的积极性，从实际出发，不停顿地进行技术改造，一步一步提高的。”
什么是适合国有企业发展特点的成本否决办法呢？刘汉章说，成本是个牛鼻子，企业任何工作都和成本有关。我们用模拟的办法，建立一个市场经济的目标成本，然后根据市场价格倒算出来，简单地说，就是产品市场价格减去增值税，再减去目标利润，等于目标成本。目标成本算出来后，层层分解，最后落实到每个职工头上。节约了，按比例奖励职工；超支了，否决责任人的全部奖金。我们的每一个技改项目，也都是按照这样的方法运作成功的。生产经营和内部生产管理直接面对市场需求，市场不需要的产品绝不生产，坚决堵死亏损的根源。
去年9月，邯钢兼并了连续4年亏损的舞钢（河南舞阳钢铁公司），今年年初就扭亏为盈。抓降低生产成本，的确是真抓真见效。
据了解，目前邯钢已率先在全国实现了全连铸，在炼铁系统中采用了先进的喷煤粉技术。最近又新开工了投资36亿元的100吨薄坯连铸连轧项目。邯钢将以一个后劲很足的现代化钢铁企业的姿态进入21世纪。（附图片）
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山东电力：抓机制增活力
本报记者 严冰
“有些国有企业为什么搞不好？”九届全国人大代表、山东电力集团公司董事长刘振亚开门见山地说：“根本是体制和机制问题。”
刘振亚代表说，前几年，山东电力公司曾一度陷入困境。1997年，我们组建了山东电力集团以后，从理顺企业产权关系入手，对集团公司所属企业进行组织形式的规范，全部改建为有限责任公司或股份有限公司，真正成为市场竞争主体和法人实体。还着眼于理顺企业内部生产关系，全面实行10项专业管理体制改革，把藏在“猫耳洞”的钱掏出来了，企业经济效益显著，1997年集团、集团公司销售和经营收入分别达到494亿元和376亿元。
刘振亚代表充满信心地说：“在企业体制改革之后，今年我们将全力推进企业机制改革，建立‘一二三线’动态管理体制，一线人员持证上岗，二线人员离岗培训，三线人员下岗待业，始终保持下岗人员不低于总数的2％。企业内招聘，竞争上岗，加快人才流动。”目前，山东发电装机总容量已达1650万千瓦，年发电量840亿千瓦时，居全国第二位，全省户户通电，山东电力功不可没。
刘振亚代表深有感触地说：“企业要搞好，企业的经营者必须鞠躬尽瘁，甘当孺子牛。但是，目前一个企业经营成绩的好坏与企业经营者的收益关联度不大，这也是个机制的问题。”（附图片）