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专栏：
关于干部参加生产、工人参加管理和业务改革经验的初步总结
中共黑龙江省国营庆华工具厂委员会
编者按：中共黑龙江省国营庆华工具厂委员会关于干部参加生产、工人参加管理和业务改革的经验，是一项具有重大意义的创举，是在整风运动中干部和工人群众的共产主义精神大为高涨之后，对于企业管理的一项重大改革和提高，是完全符合社会主义企业的管理原则的。这项经验在全国一切具有条件的工业企业中都应当推行。
自从党中央发布了关于各级领导干部参加体力劳动的指示以后，特别是随着整风运动的深入开展，和中央转发了湖北省红安县干部种试验田的经验，对干部的教育极大，在干部思想作风上、工作方法上，发生了一系列的根本性变化。这些变化就是车间和厂级职能干部，每天参加半日劳动，半日工作，建立了干部跟班劳动和工作的制度，厂级主要领导干部，（包括科长、主要技术人员和党委部长以上干部），每周参加一天劳动，其中以半天集中起来参加组织的“三条龙”的劳动（选择两个先进一个薄弱车间，组成了“三条龙”）另以半天分散参加其他车间的劳动。这样使点与面、抓先进与落后结合起来了。干部参加了劳动，不仅鼓起了生产干劲，而且激发了工人参加生产管理的空前未有的积极性。工人按生产的联系和需要，组成了生产管理小组（十人左右），在上级领导下，实行工人对小组生产、技术、经济全面的直接管理。由于干部参加了劳动，工人参加了管理，就促使职能管理干部，对原来管理上一套繁琐的业务规章制度，不得不进行“革命”性的改革。在广大技职人员的努力下，几天内共砍掉和简化了表报二百六十三种，占原有数50％以上，仅就经营和材料两科，减少表格所少盖的印章，全年有一百九十五万二千八百个次，如以两秒钟盖一个章计算，一个人在每天八小时内连续不停的盖章，也得盖一百三十多天。修改了不合理的工作制度一百五十八种。如过去车间安装一盏电灯，从申请到安装经过往返十五道手续，现改为由车间保养员直接安装即可。通过这次改革，重要的是开始解决了职能管理部门脱离实际脱离群众的思想作风，克服了互相扯皮、踢皮球，所谓互相制约、以及不深入生产面向生产等长期存在的严重缺点。关于干部参加生产，工人参加管理和管理业务改革三个方面的问题，是企业里带有根本性的问题。而三者又是相辅相成、互相有机联系着的。这次所以能够顺利解决，是整风运动深入开展的结果。在整风运动中，广大干部和工人群众的政治思想觉悟普遍的显著的提高了，革命干劲空前高涨。实际证明，政治是统帅，是获得上述根本转变的基础。干部参加劳动，不仅克服了官僚主义与主观主义，密切联系了群众，及时发现与解决了问题，有力的推动了生产，而且锻炼了干部，使干部学习与掌握了生产技术知识，把红与专、政治与技术统一起来了。依靠发动工人参加生产管理，是办好企业的基础。我们厂过去也老是喊要依靠工人阶级，但是长期碰来碰去，没有摸到一个门路，通过整风运动，现在我们初步摸到了门路，解决了过去在生产中从未解决的重大问题。工人参加管理，大大提高了思想觉悟，加强了工人主人翁思想，具体体现了工人阶级当家作主；增强了工人阶级团结和互助，发挥了集体主义思想；给国家培养了大量的后备干部。在干部参加生产和工人参加管理以后，已经形成了人人既是管理者，又是生产者，使人们在思想领域里发生了根本变化。使生产与管理、领导与群众紧密结合起来了。上述三个方面，使我们找到了依靠工人阶级办好企业，贯彻执行党的群众路线，找到了一个具体的正确的途径；调整了领导与被领导的矛盾，正确的解决了民主与集中的关系；调整了企业的生产关系，使企业上层建筑适应了生产力的发展。因此，这些工作的推行，给企业生产力的飞跃发展，开辟了广阔的前景。今年第一季度计划已提前超额完成，现在初步制订的全厂跃进计划，总产值已比去年实际完成跃进了一翻以上，主要产品的可比成本比去年降低50％，全厂技职管理干部由占23％降为7.5％，而且还每天参加半日劳动。由于实行了工人参加管理，工段长和记录员普遍取消，减少了一级层次。
（一）关于干部参加生产领导生产
从1957年5月，为贯彻中央关于干部参加体力劳动的指示，我厂各级干部开始每周参加了半天劳动，由打扫环境卫生、修路等简易劳动，逐步参加到生产中的运料、推铁屑等辅助劳动。这样虽然起到了一定作用，但是由于对干部参加生产是为了领导好生产的目的认识不明确，加之方法不对头，地点没有固定，结果解决不了生产中的根本问题，因此多数干部泄了劲。以后当工作一忙时，在绝大多数单位中就逐渐把已经建立起来的这一制度取消了，又回老路上去了。
但是，一车间（锻工）领导干部却没有这样，不但没有“回老路”，而且还逐步发展了。他们早就体会到干部参加劳动好处很多。在1957年春节前后，车间领导干部，曾两次利用假日帮助工人把两台锤修理好了。上班后，有些工人告诉坏了锤的工人说：“你们的锤由干部们给修理好了”，而他们还不相信。后来一试果然修好了，工人们对干部的看法开始转变了。
中央发出关于干部参加体力劳动的指示后，一车间干部感到中央指示太正确了，便正式规定由车间主要干部到所有干部，由参加辅助零星劳动，转到直接参加主要生产劳动，由每周半天到一天，最后发展每个干部每日半天参加生产、半天工作，实现了边生产、边领导。在任务紧急时，甚至曾经连续整天参加生产。
一车间在实行干部半日生产劳动的过程中，许多干部对车间支部规定了每个干部每天参加半日生产、半天工作的制度后，思想顾虑就发生了。
当时的思想顾虑主要是三怕：一怕把管理、业务搞乱了。有的说：“干部成天管还管不好呢？参加半天劳动，管理工作不就更乱套了吗？”二怕干不好丢人。有的讲：“要在生产中出了废品，出了事故，达不到定额，工人还不把咱们大牙笑话掉！那今后还怎么教育工人？”特别是老工人出身的干部，认为自己过去技术等级高，现在参加生产还得向青年工人学习，这多丢人；三怕干活不顶用。一些小知识分子出身的技职干部，想参加生产锻炼，学点生产技术，但怕参加劳动不顶用，又怕把自己的业务耽误了。还有极个别的干部怕累、怕脏，根本不愿意参加劳动。
事实证明，只要主要领导干部有坚强的决心和信心，用模范的实际行动来带动全体干部，这些思想都是可以解决的。如一车间支书、主任等领导干部，始终带头参加生产，并且注意领导生产、发现问题、解决问题，并以如何密切联系工人、教育工人的经验来教育干部。通过实践证明，干部参加半日劳动不但工作没有“乱”，反而更加好了，不但工人没有“笑话”干部，反而和干部亲热起来了。这样把一些干部的思想顾虑逐渐消除了，许多干部认识到只有参加了生产，才能领导好生产。
一车间的经验，我们开始是认识不足的，但由于以后省委一再督促，特别是学习了中央关于“试验田”的指示，使我们逐渐的重视了。于是党委在今年3月2日组织了全厂干部，学习了一车间的经验。在没有介绍一车间经验以前，曾有一部分干部说：“一车间小，又是锻工，比较简单，在大车间，机械加工车间，未必行得通”。但介绍以后，广大干部被一车间许多生动事例教育了，都一致口服心服，再没有人说：“干部参加生产不行”，“机械加工车间行不通”。因此，不仅车间都普遍行动起来了，而且还推动了一部分科室干部也每天参加了半日生产，和厂级主要领导干部每周参加了一天生产。现在干部参加生产，领导生产，在全厂已经形成了自觉的行动。
干部参加生产的形式：
由于干部的具体条件不同，因而参加生产的形式也应该有所区别。1、我厂车间干部参加生产的形式有四种：一是老工人出身的干部，一般是针对生产需要和部门工作需要，可以固定生产岗位，掌握一道生产工序，也可以“堵缺”（如工人缺勤，生产出了问题）。但固定岗位时间不宜过长，一般以一个月左右为宜，再长了不便于了解车间全面情况，短了不易达到定额。二是知识分子出身不懂操作技术的干部，主要是固定岗位，拜师学艺，帮助老师傅作辅助工作，边学边作，逐步钻研一门技术。三是技术干部，主要是针对生产技术关键，参加生产，一般不宜固定岗位，便于解决技术关键问题。四是特殊工艺（如淬火、铸、锻等）单位，因多是炉组作业，可以组织干部炉组进行单独作业，也可以分散和工人参加一起劳动。但证明后者较好，便于干部和群众结合。2、科室职能干部，参加每日半日劳动形式与要求，原则上与车间干部相同。但科室不是直接领导生产单位，因此，干部下去要和车间取得紧密联系，一般的应固定在一个车间内。3、厂级主要领导干部（包括科长、主要技术人员和党委部长以上干部），组织了“三条龙”，选择了两个先进车间和一个薄弱车间，把主要干部集中起来，每周以半天参加“三条龙”的生产，半天分头帮助车间研究与改进工作。另外，厂级主要领导还各分了一个车间，也在每周参加半天生产，并把“龙”的经验与问题，结合车间的情况进行重点帮助。
但是所有参加生产的干部，都必须把参加生产和领导生产、参加生产和部门工作紧密结合起来，并帮助工人把区域小组的工作加强起来。
干部参加生产必须注意：1、各单位的领导干部，在参加劳动的时间上要交错开，一般是党、团支书和工会主席，行政正职和副职以及技职干部之间，要上下午分开（我们对全厂作了统一规定，如支书、正主任都在每天上午干活，其他都是下午。或与此相反），并且要采取业务串连，互相协作的方法，以便既保证干部半日劳动，又保证车间正常管理业务的进行。厂的领导部门要尽量减少会议；2、干部下去要模范的遵守各项制度，特别是生产安全和工艺纪律；3、要放下架子，服从分配，虚心向工人学习，做到既是工人、又是领导，既要参加生产、又要领导生产。
干部参加生产取得的主要效果是：
1、克服了领导上的官僚主义与主观主义，及时发现与解决了生产上的问题，以推动生产的发展。过去管理生产的状况是：干部坐在办公室里看表报、盖图章、凭开调度会、靠干部汇报来掌握情况，依靠会议解决问题。生产上发生了关键问题，就从工人到车间主任层层向上汇报，车间主任就一次、再次召集开会，最后结论还是责成某某工长、技师去和厂部某科室研究解决。干部参加生产后，情况就变了。如二车间主任，头一天到一台压刀机上干活，发现床头一个螺丝松了，主任想找扳子也没有，耽误了老半天，问工人你们过去怎么办的？工人说：“这个问题向领导不知反映了多少次，领导不当回事，没有办法我们只得用手拧，再不，就用‘榔头’敲敲。”主任干完活就告诉车间修理班，马上检查将没有扳子的机床各配了一套，全车间的这个问题就解决了。由于干部参加生产及时解决问题，大大的推动了生产。以一车间为例，从1957年下半年以来，月月都超额完成任务。特别是在今年2月份，不仅工作日少，而且任务比1月份多20％（等于去年12月份实际完成的170％），但仍然提前一天半完成了任务。
2、进一步密切了领导与群众的关系，解决了领导与被领导之间的矛盾。过去一些工人说干部是“蹓蹓跶跶，走马观花，解决问题，光用嘴拱”。“挟本子的太多了，晃晃荡荡不像话”。工人把干部讽刺为“官”，对干部不说心里话，但是干部参加生产后，工人对干部的看法从根本上改变了。干部参加劳动，对工人影响极好，加上干部参加劳动后，对工人生产、生活、思想情况了解具体，解决及时，工人更加满意了。干部和工人经常在一起干活，不分彼此，工人有什么心里话都向干部讲，也愿意听干部的话了，现在工人对干部是一呼百应。工人说：“我们和干部的区别只差四个点了”（意思是只差四个小时）。
3、由于干部参加了生产，进一步发挥了各种组织的作用。过去干部多，又不参加生产，所有工作都由干部包下来，所以各种组织作用和群众作用不能充分发挥。干部参加半天生产后，工人变了，什么事工人都自己主动找着干。车间工会工作，过去就是主席一人干，现在各种委员会都负起了自己的责任，比脱产主席办的更漂亮。党的支部委员和小组、党员，现在很多具体工作不用支部布置，就自己主动召集宣传员会、小组会，进行研究，及时布置党员联系群众，保证完成任务。许多行政专业干部，通过劳动结合自己业务，也都发挥了积极性和主动性，克服了工作上的推脱依赖现象。一车间工具员曲功超过去工人找他要钳子、钩子时，他说：“模型供应上就行，别的我不管，你们自己解决去”，但他参加劳动后，亲身体验到缺少工具的难处，于是主动征求工人意见，统计缺什么工具。工人提出了三十八条意见，两天的工夫基本解决，群众反映很好。
4、由于干部参加了生产，既锻炼改造提高了干部的思想，又使干部学习与掌握了一门专业生产技术，因而使红与专、政治与技术统一起来了。对于工人出身的干部，虽然他们过去掌握了一定技术，但是随着生产新技术的不断出现，他们已经跟不上发展了。同时由于当了干部脱离了生产，不仅脱离了群众，产生了官僚主义，而且对许多生产技术现在已经生疏了，不如青年工人掌握的熟练。因此，干部必须在通过参加生产中密切联系群众和逐步掌握提高新的生产技术以适应生产发展的需要，从而领导好生产。如工具科党支书于东城（老工人出身）在参加生产中积极会同技术员和工人先后进行了十二项技术改进，其中改进旧车床半自动化就提高效率四倍。这样就使政治和技术统一了，并且干部脱离群众的现象也逐渐消除了。如工具科副科长吴克谦，过去不经常深入实际、联系群众，并且工作方法生硬，但参加劳动以后，群众对他的看法改变了。对于一些新旧知识分子出身的干部来说，参加生产锻炼当然更是需要。但因目前工作情况，这些人又不能一下子全部当工人去锻炼，因此通过边工作、边劳动的半脱产锻炼，这是一种最切实最有效的方法。而这些干部也有这样要求。机动科助理工程师朱壁街（大学生）参加板金组劳动后，他说：“我经过亲身体验，工人用手操纵卷筒机太累了，卷八公厘钢板得六个人干，续料的、打锤的都满头大汗，过去我认为这活有手就能干，现在才认识到不是那么简单的，我准备马上改进一个半自动化工具，解除工人笨重劳动。”通过干部半脱产劳动的实践证明，所有干部，无论从思想上、技术上、业务上都有了很大提高，体现了党中央关于干部参加劳动指示的重要作用。
（二）关于发动工人参加管理
由于整风运动的深入开展，职工的思想觉悟和主人翁责任感大大提高，特别是反浪费反保守运动中，广大职工深入揭发了企业管理中存在的严重问题，这些问题不仅造成了国家大量的损失浪费，而且工人个人利益也受到了一定损失。工人群众为了加速社会主义建设速度，争取实现十五年赶上或超过英国的伟大号召，迫切要求全面改进企业工作，特别是企业管理工作。所有这些，都说明了广大工人群众对企业管理改革，参加企业管理工作，是有强烈的内在要求的。
今年3月2日，由于推行了一车间干部参加生产的经验，全厂干部认真贯彻执行了干部参加半天生产、半天工作的制度后，对广大工人群众影响极大，转变了对干部的看法，直接激发了工人参加管理工作的积极性。虽然干部参加了半天生产，及时发现与解决了生产中的问题，提高了管理工作，但因缺乏广大群众的基础，仍然不能从根本上改变企业管理工作中的混乱现象。因此，摆在面前的任务，必须依靠群众，吸收与组织群众积极参加管理工作。今年2月末，党委书记在省委参加市地县委书记会议时，听省委说某厂有实行工人参加管理的经验（但具体情况不知道），3月初为了吸取经验，组织了工作组，在六车间选择了一个章士良小组（六个人），进行了工人参加管理的试点，经过一个星期的时间，实际效果很好。根据这些情况，在3月10日把章士良小组的经验，开始在一、六车间全面推行，其它车间在少数小组试点。但经过三、四天的时间，广大工人劲头极大，发展极为迅速，仅在很短时间内，就取得了巨大的政治效果与经济效果。到3月15日全厂普遍推行起来了。目前工人参加管理工作，正在蓬勃的深入开展。
工人参加管理的形式、内容和方法：
我们认为搞好企业管理工作，不仅仅是要加强厂级和车间的领导，更主要的是要依靠群众，发动与组织群众参加管理。我们的作法：在工段范围内，按生产特点，划分若干生产小组，在目前开始推行和工人业务不熟的情况下，人数不宜太多，一般十人左右为宜，便于小组的管理，在经过一个时期，工人的觉悟与业务水平进一步提高后，可适当扩大一些，但也不应过大（二十人左右）。小组属工长直接领导。在生产小组内，实行工人分工负责，把小组的生产、技术、经济等工作全面的管理起来，小组内每个人的分工是根据每个工人的特长和具体条件，将管理工作如考勤、记录、计划、工具、保护用具、质量、设备等，分给每个工人一件具体管理工作任务（目前小组人数少的是分担两件工作），小组内最好一人至少分管一件，不要有空白，否则对没有分管着任务的工人会有刺激。如人数较多的大组可两人分管一件任务，但要确定一人负主要责任。在小组分工时，必须由工人自己讨论，民主分工，不要由领导指定。
必须认真慎重选择组长。组长的好坏对小组影响很大。但因开始试行没有经验，现在我们采取了行政任命和民主选举后由行政任命两种作法。我们认为后者较好。但无论采取那种方法，都必须贯彻群众路线。在选择组长时，我们提出了三个条件：一是和群众有联系并在群众中有威信的；二是能大胆负责，对事业忠心耿耿的；三是有一定技术水平，一般能熟习、掌握、指导本组生产技术的。
领导必须坚决相信群众，大胆放手让群众管理。因此，车间、工段应该将一定的职权下放给生产小组。放那些权呢？根据初步试行不成熟的经验：（1）根据生产情况的需要，小组有权指导与调配本组人员的工作，以便及时调度解决生产中出现的问题；（2）小组有权考核本组人员的工作成绩，作为评比优胜的条件和评奖；（3）小组有权提出对经常严重损坏工具，出现废品的人员的处理意见；（4）小组长有权批准本组工人不超过四小时请假，免得事事找干部，还可以及时处理问题，但应及时向上汇报；（5）小组在年、季计划和定额限度内，有权提出物料需用计划（根据情况可按定额一次发给小组一月或半月的）；（6）小组工人应服从小组长的领导。
工人参加管理的方法：
为了充分发挥工人参加管理的积极性，除人人分管一件事以外，还必须注意解决小组的活动时间，以保证小组开展各项工作。我们厂是这样的：早晨上班前十五分钟，小组安排本日工作，晚上下班后十五分钟检查当日生产情况和进行每个工人分管的业务工作。每周规定一天时间（一个小时）作为小组全面检查一周来的工作（具体日期由车间根据生产情况临时确定）。生产过程中的活动时间是根据生产关键在空隙时间来进行，原则上不能影响自己生产。每个工人所分管的业务工作进行的具体方法，主要是充分运用小组会议和提高小组会的质量来开展各项工作。但必须要结合小组内的当前生产关键，有重点的抓住一、两个问题，发动大家集中分析研究，找出原因与改进意见。对于思想觉悟不高而造成错误的，应开展互相批评，加强团结。
经过鸣、放、辩，提高了思想：
我们认为要切实开展好群众性的管理工作，并把它持久、巩固的发展起来，必须首先建立在群众高度思想觉悟的基础上，克服各种不正确的认识。没有这一条是根本不可能的。因此，我们在开始时一面在车间以上的主要领导干部中，要求坚决依靠群众，树立坚强信心，全党动手，发动群众搞好管理；一面在群众中开展大鸣、大放、大辩论，澄清各种不正确的思想认识。作法上是采取了边放、边辩、边试、边推的方法。
开始时，有些干部对加强管理工作的意义，是认识不足的。把管理工作简单的理解为，就是让工人把各项原始记录工作统计上报车间就可以了，然后，由厂部汇总报部局和作为安排计划的根据。工人对这样作，认为没有什么大的困难。以后我们逐步明确了，认为管理工作，不仅仅是限于统计、记录，更重要的是群众通过各项统计记录，及时由小组的工人群众进行分析，发现与解决生产上的各种问题。比如工人考勤员要分析本组今天某某人为什么没有出勤，找出原因来，并及时针对情况进行工作，想尽各种办法，使本组人员达到更高的出勤率。工人工具员不仅要保管好工具，还要紧紧掌握本组工具的消耗定额，并对损坏工具的现象及时找出原因，研究解决办法，达到工具的最大节约。又如工人计划员，要通过本组统计，分析研究每人今天达到定额与达不到定额的情况，对好的要组织学习他们的经验。其它各分工的“员”也都应该把自己担负的一项管理工作任务，切实担当起来。我们认为这样作，才算是工人真正的搞好了管理当家作主，办好企业的样子。当领导把这样的要求和工人讲了以后，绝大部分工人说能办得到，但还有一小部分工人产生了思想问题：第一、有人嫌麻烦，嫌费事，怕管不好。说：“干部参加了生产，管理工作交给我们工人了，要这样，还是叫干部不参加半天生产，他们专门搞管理，我们管干活”。第二、是怕得罪人，顾虑自己要把责任负起来了，怕别人不听自己的话，说：“这玩艺够呛，管工具掌握太严了，群众有意见，都给新的不够用，给旧的不同意，不好办”，“一人管一件事，将来互相报复怎么办？”第三、是怕影响自己生产。说：“这么多工作都叫咱们干，什么时间干呢？工作时间干影响生产。”
在干部中（主要是车间干部和工长）的思想顾虑主要是不相信群众，怕搞乱了。有的干部说：“干部专门管还没搞好，要是交给工人管，还不给你整乱七八糟的！”“工人管，小仓库得更多了，尽使新不使旧的了”；其次是顾虑工人管理起来了，怕减少车间的干部，怕下放。
为了开展群众性的辩论，进行群众性的自我教育，把放出的这些问题，归纳起来出了几个题目。如：“光靠专职干部管理好，还是由工人也参加管理好？”“工人自己管会不会管乱了？”“工人管理有啥困难，能不能行通？”工人在辩论中揭发了管理中存在的漏洞，讲了很多很深的道理。如有的工人说：“过去工长记账，是看活记工时，活多点大，活少点小，反正不让工人赔钱，工长为的是好领导，这是叫国家吃亏。要是我们记账，就得一是一，二是二，不能多记，多记了那还像当家的”。“过去记录员下来记账，我们说多少是多少，他根本不查，那怎么能准呢？我们记比他准”。有的说：“干部参加劳动，是锻炼又红又专，这是毛主席号召，干部应该参加劳动”，又说：“过去记录员记录，有时把张三的活记在李四的账上，我们记就不能那样”。通过群众性的辩论，是教育群众最好的方法，把那些说工人管理不行的人，教育过来了。同时在边试边辩中，把那些搞的好的典型小组和典型人物的事迹，及时进行了传播，更有力的教育了群众，教育了干部。思想弄通了，问题得到了顺利的解决。
这一工作虽然开展时间不长，但取得了显著效果。
1、实行工人参加管理，是搞好社会主义企业管理工作的基础。社会主义企业的工人，每个人都是企业的主人，人人有权力和有责任参加企业管理工作。从过去总的情况来讲，是依靠了工人阶级，因而，企业有了很大发展。但是在具体工作上，我们还是低估了工人的政治觉悟与管理才能，总不大相信工人。我们过去强调加强企业管理时，主要是片面的依靠增加职能人员，充实职能机构，制订各种制度规章（当然有些是必需的），但是忽视了基础，忽视了发动工人参加管理。结果管理机构臃肿，手续繁多，管理工作没有迅速提高，仍然落后于生产发展的需要。现在，由于工人参加了企业的基层管理，使企业管理工作，从根本上改变了面貌，完全出现了一片新的气象，工人责任心普遍加强了，及时解决生产中出现的问题。如一车间刘福小组，每天生产计划是五百二十五个活，两个月来每天只干三百三十个左右，过去工段记录员记完就走，工人也没当回事。实行工人管理后的第二天，小组的工人记录员到下班后统计，看只完成了三百三十个，要求组长当即召开了小组会，进行了研究，找出的原因是生产准备工作不好，浪费了生产时间，讨论中各自提出：烧火的上班提前二十分钟点好炉子，开锤的帮助烧火添煤，并事先检查好锤，掌钳的在上班前作好一切工具准备，一到上班时间就开始工作，结果由三百三十个增加到五百六十八个活。六车间工人廖成绪在一天夜班干活时，提前回家两小时，假记工时，虚报产量，次日被小组计划员发现了，对廖进行了批评教育，并把虚报记录改过来了。像这些事过去工人从来不过问，而工长又根本顾不到，管不了，漏洞百出。
2、实行工人参加管理，改变了管理形式，使管理工作形成一个群众性的管理网，保证了生产与管理的统一，使职工既是生产者，又是管理者，从而调整了企业内部的生产关系，解决了领导与群众之间的矛盾，调动了职工的积极性，奠定了管理工作的基础。仅从三个主要车间工人参加管理后，就创造了四十一个新的管理方法，改革了九项管理制度。如工具车间姜庆林小组工人们创造了“串联生产”的管理方法，减少了换卡具时间，提高工作效率80％；一、六车间的小组创造了“生产调度及时制”一周内中断工时就降低43.6％，不少小组消灭了间断工时；二车间二工段薛兰庭、张春海两小组创造了“上下道生产协作”的方法，提高生产效率30％。出现了一种人人关心管理，搞好管理的局面。锻工车间工人把管理工作编成顺口溜：“锻工车间响叮噹，工人管理喜洋洋，你考勤，我记录，料具管理带维护，建设社会主义牢记住。”绝大多数工人在管理工作上都能尽职尽责，这样就把管理工作建立在巩固的群众基础之上了。由于管理方法的改革，促使生产出现了史无前例的跃进，职工普遍的提高了生产效率。工具车间提出“用两年完成五年计划”，全车间五十四个生产小组其中有五十个小组要跃进一至八倍，如赵魁生小组改进技术十三项，提出“用六个月完成五年计划”。全厂工人参加管理后，一周的时间生产效率提高12.5％，突破定额，比前又增加了37.5％。全厂中断工时降低了32.2％，到处都呈现生产新气象。工人们表示：“有决心把企业管理的更先进”。这些事实有力的教育了干部依靠群众。
3、工人参加管理使工人阶级提高了思想觉悟，加强了工人阶级的团结，爱厂如家的新气象普遍形成。广大工人进一步加强了集体观念，生产上的互相协作得到了发展，由过去保证完成自己的生产任务变为保证完成全小组的生产任务。从实行工人参加管理后，小组生产任务都能按时完成，生产出了问题大家研究，及时解决。如工具车间，磨工小组十四个人过去有半数人不能达到定额，工人参加管理后，十四个工人集体负责，上下道互相帮助，全员达到定额，一周内提高生产效率80％。六车间工人参加管理后仅十天，共解决了十个问题。如一车间焖火炉少，焖火组的工人就研究了增大加炉熔量，提高生产效率一倍半，解决了炉的不足问题。工人们主动负责的精神加强了，不仅出色的完成生产任务，更注意经济效果，如工具车间工人用废料头制造了八百把刀具。一车间过去每人每月四副手套不够用，现在每人能节约一、二副。工人们奔向先进已成为一种气氛，落后面大大缩小了，全厂迟到、早退、违犯劳动纪律现象几乎没有了，工人们的组织性、纪律性加强了，工人之间比任何时期都更加团结了。工人参加管理后，在原来精简的基础上，厂级又进行了精简，车间管理人员减少了一半，工段长和记录员普遍取消。所有这些都促进了生产上的大跃进。
（三）关于改革管理业务
改革管理业务是在干部参加生产和工人参加管理的基础上发展起来的。党委提出全厂干部要抽出一半的时间参加生产的要求之后，在科室干部思想上引起了一个新的矛盾。他们虽然认识到干部参加生产、领导生产的道路是正确的，非走不可。但又觉得困难很多，怕行不通。我们分析，出现这种矛盾是合乎发展规律的。因为管理工作落后是个老问题了，虽然随着精简机构解决了一些问题，但遗留的问题仍然很多，这次要求科室干部每周抽出三个半天参加生产，三个半天深入车间指导业务工作，是在老问题上增加了新的压力，同时工人参加管理又迫切要求简化管理手续，这已是造成了“逼上梁山”之势，必须引导广大干部迅速地解决这个矛盾。事实上在这种新形势下，广大干部早已在千方百计地寻找出路，经营管理科副科长吕刚同志就是个突出的典型。他在党委召开的动员会后就找科内的同志研究解决问题的出路，第二天就向党委提出业务改革的决心书。经过党委研究，认为经营管理科是全厂经营管理的中心（是由计划科、财务科和会计科合并组成的），它的工作伸展到全厂的各个方面，如果先打开这一关，就会给全厂的业务改革创造有利的条件，从而推动全厂业务改革工作的迅速开展。于是我们决定顺势利导，通过支持经营管理科改革业务的决心书，在全厂燃起管理工作大改革的烽火。
业务改革的主要内容：
业务改革的主要内容是什么？这是首先遇到的一个问题，党委支持经营管理科改革业务的决心和号召全厂进行业务改革的行动，对管理干部的鼓舞很大，纷纷表示要从根本上解决管理工作中存在的问题，但问题的关键在那里？并不是很明确的，经过发动群众总结经验、挖根源，摆出的事实很多，但综合起来看主要有四方面的问题：（1）权力过多地集中在厂一级，很多生产上的问题车间无权处理，因而增多了办事的层次，拖长了解决问题的时间，结果是包的多，办不好；（2）过分强调互相制约，在一个互相联系的生产企业里，出现了许多人为的“矛盾”，造成了关系紧张，互不信任；（3）管理工作自上而下的行政命令，不依靠群众的主动性和自觉性，缺乏群众基础；（4）工作追求形式，单纯靠数字办事，使管理工作脱离生产、脱离实际。
进行业务改革的主要方法：
业务改革是牵动着企业上下左右和每个职工的工作问题，虽然明确了方向，但思想上仍有不少顾虑，他们一怕打破常规把工作的秩序搞乱。有的同志认为现行的工作制度是多年积累起来的，执行中还常出差错，现在改的这么急，若是改乱了可没法收拾。二怕违反上级规定的制度。如有的讲：这些表格都是北京统一印来的，我们改了能行吗？三怕提出的问题没有根据，得不到领导与有关部门的支持，行不通。四怕简化了工作程序用人少了，现有人员要削减，自己的工作不好安排等等。我们分析产生这些思想顾虑的原因：除了因为它牵连到干部的切身问题，还有些个人打算外，主要是思想仍受陈规束缚，还没有打破陈规的决心。这种反映使我们开始认识到，改革管理业务，不只是要减少一些表格、修改一些制度，最根本的是要解决思想问题，思想束缚不解放，业务改革就不能彻底。因此我们提出业务改革要“大刀阔斧”的干，不要受清规戒律束缚，只要解决的问题有利于生产、有利于工作、有利于群众，就可以大胆地改。要放手发动群众，一切经过试验，通过试验解决问题，在实践中进一步教育和提高干部。在这方面经营管理科的经验比较突出，他们是由解决思想问题开始，通过揭露的具体事例，批判了不相信群众、不从便利生产出发的思想，对干部教育很大，表示决心解决这些问题。但是提高了思想并不等于改革了管理业务，因而在进入解决具体问题的时候，又感到业务工作繁多，无从着手。后经群众研究认为，改革经营管理科的业务工作必须把“成本计算时间过长”的关键“炸开花”。因为成本计算不仅工作量最大，牵涉全科以至全厂的各个科室和车间，而且直接关系到全厂经济管理工作。这个问题不解决，经营管理科的工作就“翻不了身”。那么怎样才能“炸”开呢？他们找出解决这个问题有两个难关，群众称之为“碉堡”：一是材料、工具核算问题。由于过去材料、工具核算花费的力量很大，拖的时间很长，不能及时供给成本计算的资料。经过一步一步的深追原因，认为工具、材料核算量大是因为领料票据太多，每日达二千三百张。票据多是因为现用现领，一料一票。这样有没有好处呢？对大型材料和储备不足的材料这样作是有必要的，但对一般材料这样作就没有什么好处，而且会给生产带来些麻烦，因为领材料的手续很复杂，有时找不到人还会耽误生产。同时车间也有材料库，一般材料也可以保存。怎样办呢？经过大家研究认为如果能很好的发挥车间材料库的作用，适当的增加每次领料的数量，减少领料的次数，或将某些小型材料改为月初一次领料，即可减少核算量，又便利生产。另一方面改变过去票据来了“装口袋”，月末一起统计的方法，代之以随来随算和深入库房计价的方法，基本可以达到工作量平衡。这样就能保证在次月一日较过去提前两天把有关资料供应成本计算出来。
第一问题解决了，大大鼓舞了群众的斗争意志，接着向影响成本计算的第二个“碉堡”——工资计算迟缓的问题进攻。经过群众研究，发现工资计算迟缓主要是工作安排得不合理。业务改革以前，计件工资计算需要等到下月一日才开始，这样把上月的工资计算工作都推到下月初去作，工作量很大，不仅造成了月初紧张，也直接影响了成本计算工作。这回改为在月末的一天即开始计算，除去当天以外的全部工资，当月就完成了绝大部分工作量，到下月1日把上月最后一天的工资往上一加，就把月份工资全部计算出来。再加上简化了工资金种统计法，提高效率七倍。这样第二个难关也打破。两个“碉堡”被攻下，不仅坚定了群众的信心，也训练了群众解决问题的能力。接着就提出全面“围剿”、乘胜追击，进一步研究修改制度和权力下放等问题。方法是：每个人把自己的工作全面摆开，逐项研究，然后把改革措施和效果记在“记工卡”上。为了使提出的意见准确可行，对于那些牵动面较大的工作，则采取“一人提出，大家研究，实际表演，现场观摩”的方法，效果又快又好。他们经过一周的奋战，改变了过去的忙乱现象，使经营管理科的工作面貌焕然一新。在我们介绍了经营管理科的作法以后，全厂普遍学习了这种作法，在一个多星期里，就由改革业务工作发展到定机构，定人员，收到的效果很大。这些收获不仅是减少了一些表格，简化了办事的手续，其更重要的收获是：第一、树立了经营管理工作为生产服务的思想和创造了一些便利于生产、便利于工作、便利于干部参加劳动的方法。过去材料科发料先由材料员作计划，车间主任签字，然后送材料科材料组审查，科长批准，最后到材料科领料，往复经过五道手续。现在改为送料制，由车间提出月计划，材料科统一送料。经营管理科会计人员也改变了蹲“衙门”的作风，实行“送款上门，就地报销”的办法。卫生科也实行了医生车间负责制，节省工人挂号和候诊时间。工人对“三送到门”非常满意。第二、找到了工业企业管理工作上如何贯彻群众路线的工作方法，发挥了技职人员的主动性、积极性和责任心。减少了扯皮的现象，加强了技术管理工作。如技术科过去一百二十多个人多是忙于修改图纸，下达通知单等工作，很少有专人研究技术问题。业务改革以后，把一些一般的技术工作，交给车间技术员去作了，因而就能集中力量研究技术上的主要问题，他们现在只有三十个人，全年订了六十三个研究题目，现在已经实现了十二个。第三、调整了不合理的职责范围，下放了一部分权力，加强了基层，减少了办事层次，工作效率大为提高。以前合理化建议的处理非常迟缓，积压很多，业务改革以后消灭了积压现象，处理过程由八天减少为三至五天。第四，业务改革从管理制度上给克服“三风”、“五气”创造了良好的基础，为干部参加生产，工人参加管理创造了有利条件。
业务改革中需要注意的几个问题：
（一）管理机构的设置要从实际需要出发，不要追求整齐划一，上下对口。业务改革中对机构设置问题，有人主张科下设组，有人主张不设组，党委综合了双方意见的合理部分，提出了一个新方案，在已定的组织机构基本不变的基础上，根据各车间所担负的任务和规模，确定分为三种类型：（一）机械加工车间设三个组：经营管理组、生产准备组、技术组；（二）辅助部门根据具体情况而定，如工具科设四个组；动力科设三个组；（三）特殊工艺部门，因为人少工作单一则不设职能组。
（二）要教育干部认识，简化手续不是削弱管理工作而是为了加强管理工作，下放权力更不是放弃领导，放任自流，而是要在主要问题上加强指导和监督。在业务改革中曾经在一少部分人中出现过取消一切放弃领导的思想反映，这是非常有害的，需要加以纠正。
（三）业务改革工作方面要全面规划，加强领导，注意解决上下左右平衡的问题。由于业务改革中提出的问题很多，而且牵扯到各个方面，在解决这些问题时也曾出现过不协调的现象，因此需要统筹安排，全面照顾，免得顾此失彼，互不衔接。我们已经开了几次条条会议（解决上下之间的问题），和块块会议（解决横的联系问题），目前正在进行业务建设，把各方面工作的改革情况汇总起来，作一次全面审查和平衡，以便在那些旧制度打乱之后，立即建立新的制度，以适应生产大跃进的需要。
我们在上级党的领导和广大职工的努力下，虽然获得了一些初步成绩，但是由于推行时间短，加上我们水平不高，因此，在工作上还存在不少问题。如干部参加生产如何进一步发挥全面作用问题；如何使干部有计划的迅速学习掌握生产技术问题；科室职能干部和党群部门干部，如何在参加生产中和部门业务工作更紧密结合的问题；工人参加管理后，厂级车间如何进行领导，以适应新形势的需要；昼夜班生产小组如何进行分工搞好管理；业务改革后如何进行全面安排，和上下左右配合协作等问题，都亟需进一步研究解决。