【美国《芝加哥论坛报》七九年十二月十九日文章】在日本的一家美国制造厂里，一位美国经理为最后进行组装的勤劳的工人们建立了一套计件工资制，这种刺激却滋长了停工的危险。
这位感到意外的经理听说从事最后组装的工人们想同全日本各大公司的其它工人一样按照资历取得工资报酬。这些工人不喜欢那种把他们的劳动从全厂工人的集体努力中分离出来的那种工资制度。
威廉·乌奇叙述了这个事情，得出了一条教训。这位研究管理学的教授在加利福尼亚——洛杉矶大学说：“美国公司在日本最大的错误是企图把个人的努力分离出来并给与奖励。”
据乌奇说，许多美国公司所以在日本遭受损失是因为它们不了解日本人对待工作的态度并且被一种显然错误的想法所驱使，以为美国的管理技术可以成功地应用于日本。
乌奇最近到芝加哥去不是要赞扬日本人的管理风格或是批评美国的管理方法。他在人类资源董事会全体会议上发表讲话时，试图阐明这两种风格的差异，这些差异是如何影响工人的生产率和日本的管理风格是如何已经为美国公司所采用。
正如乌奇所描述的那样，典型的日本大公司向它的工人提供终生的雇用机会。在被雇用的前十年里，一个工人也许不会受到考查，工资也不会高于一般的工资水平。十年过后，管理部门的雇员们也许要走上一条非专业化的职业道路，他们在公司的所有部门或分公司都得工作一段时间。
公司的目标不是通过衡量成绩的指标来规定的。强调的是集体的努力和责任。
乌奇说，典型的美国公司使个人主义与美国社会的变动性得到加强，而典型的日本公司却使集体主义和日本社会的稳定性得到加强。
他说，在美国开办的日本公司在把他们的管理风格介绍给美国工人方面取得的成功大于在日本的美国公司。
乌奇认为日本强调集体责任和集体的关切对于克服社会学家所谓一个工业化社会中的工人的“颓废状态”更有利。
乌奇原来在芝加哥大学研究行为科学和城市社会学，取得博士学位。他把颓废状态称作是一些人由于离开了故乡、家庭与幼时的朋友而又没有新的工作或个人联系来代替那些“基本关系”，因此个人感到迷惘和担忧。
乌奇说，日本公司在克服“颓废状态”方面取得了更大的成功，这就部分地说明了为什么日本的工人生产率的增长超过了美国。
乌奇正在写一本关于美国公司试图采用日本管理方法要素的书籍。
【《工业世界》文章】日本享有高度声誉的工业生产力，已是人所周知。受到高度激励的人力，与不断创新的工业技术相结合，形成了罕能与之匹敌的生产力制度。生产控制制度
目前，丰田与其他日本同业在小型汽车之国际市场上正面临欧美厂商的激烈竞争，丰田的高度生产力将接受考验。无疑的，丰田自信仍可维持其难以匹敌的竞争力。因为该公司一向以称为“传票卡”的生产控制技术，来执行其所谓“及时”的生产控制制度。
小野副总裁指出“及时”之意义，就是在生产线上之器材供应，能够针对装配需要，恰好适时适量供应，以使因存货而增加之设备与财务负担，减至最低限度。以往的由前一制造站将器材运至下一站，几经考虑，乃将程序反转过来，由下一站仅就需要器材之数量，在确定之时间向前一站提送，使前一站仅仅生产下一站所需提取的数量即可，如此，仓储成本即可大幅减低。
丰田公司在其丰田市总部周围六英里内共有八个工场，如何运用此一制度来供应各工场所需要之器材配件？这就是“传票卡”所担任的角色。“传票卡”就是一种装附于塑胶套内之笺条，注明应交运器材之需要时间与数量，规定：①不得接受未附“传票卡”之器材。②所接受器材不可多于“传票卡”所注明之数量。③所有器材均应加挂“传票卡”。
在运作上，“传票卡”决定了整个生产工场的器材进出。在六十年代初期刚开始实施时，确实花了一段调整适应时间；但在一九七三年石油危机时即收到很大效果，使丰田能以快速步调进行器材供应工作。据报告，运用“传票卡”所得效益之一，就是可以空出百分之七十之仓储空间及百分之三十之生产线转供其他利用。
到目前为止，标签制度已达到可以严密调整生产控制之程度。丰田每月均就经销商订货的数量，加列市场趋势因素，来安排生产计划。每月产量悉配合市场需求而有不同，这是与其他日本同业所不同的，借此可以避免未售车辆的大量库存。员工建议制度
除了“传票卡”外，另一维持丰田高度生产力的有力支柱，为对自动化新设备之不断投资，以减少人工操作。例如为使焊接自动化，即曾设计高度自动化焊接设备，使能自动防止污损产品。在一九七七年，约有百分之四十之投资用来添置加强生产线作业之新设备。丰田维持生产线高度效率技术之一为线上暂停制度，每一个作业人员，一旦发现他的工作有缺点，皆可即刻停止该段生产线作业，立即采取补救改正措施，以免上一站之不良产品影响到下一站的作业。在丰田之观点，非常鼓励生产线工作人员自行努力提高生产力，其中之一即为员工建议制度。
在一九七六年，共收到建议案四十六万三千件，其中被采纳者有百分之八十三，共付出奖金一百四十八万四千美元。据该公司称，所有建议都与员工日常实际作业直接有关。
例如，有一工人想出了一种活塞圈自动装置方法，得到了十万日元的奖励。
他的方法使原需三十秒钟的人工操作减为二到三秒钟，因而可以节省十四个工人之人力，这在缺乏劳工的日本，确是一项不容忽视的节省。（原载台湾《经济日报》）
【塔斯社莫斯科二月四日电】为了保证在本五年计划四年里所生产的工业产品增长，也曾补充吸收近一千三百万人参加国民经济。
但是这种生产的增长，主要是靠提高社会劳动生产率。
苏联劳动生产率的提高，不是靠加强劳动强度，而是靠改进生产的技术水平。据专家们统计，在整个劳动生产率的增长中，平均约为百分之七十正是靠这个因素达到的。
提高劳动生产率具有越来越大的意义。列昂尼德·勃列日涅夫在苏共中央十一月全会（一九七九年）上的讲话恰好谈到了这一点。
苏联著名经济学家阿
·阿甘别吉扬院士指出，提高劳动生产率的一部分潜力同劳动的机械化和自动化有关，同运用效率更高的生产技术设备及完善生产结构有关。缩减从事手工劳动工作人员的人数具有非常重要的意义。
当然，更多地提高我国劳动生产率的极大潜力并不限于这些方面。劳动人民的创造性主动精神和社会主义竞赛为提高劳动效率提供新的可能性。
【美国《时代》周刊一月二十八日文章】美国的生产率每况愈下，究其原因，从政府的规章制度到企业投资减少凡此种种。但是，专家们愈来愈认为，主要原因是，远离生产现场的企业官僚机构不让工人参加任何决策工作，使许多工人变成对企业漠不关心的机械人。
为了改变这种状况，美国越来越多的公司把解决工厂基层问题的责任重新交给工厂基层。在工人最了解情况这种假设前提下，这些公司正在组织“提高质量小组。”这种小组由五人到十三人组成，他们是自愿的，每周在上班时间开会一小时左右，大家献计献策，集中讨论能采取什么措施提高单位时间产量。管理人员领导讨论并帮助把一些建议付之实施。结果是：工人得到奖金并对工作比较满意，公司增加利润和提高生产率。现在美国组织这种技能小组的公司有通用汽车公司、福特汽车公司、美国航空公司和马丁一玛丽埃塔公司等。最热心于这种办法的公司之一威斯汀豪斯电气公司，在该公司巴尔的摩附近的国防和电子系统中心试行了一年零四个月之后，现在正在扩大这种方法。巴尔的摩的工人给这些小组起名叫改进业务小组、革新小组和增产节约小组。他们已经至少节约了八十万美元。例如：
△一批使用接线机的人提出，如果每天早晨有一名工人早来十五分钟把所有的机器加热，那么其他人一来就能开始工作。结果每年能节约二万二千美元左右。
△另一批人使用彩色编码磁带组装雷达系统转换器，他们建议给工人每人一台磁带机，而不要三个人合用一台。增加了十二台磁带机，价值一百七十四美元，而公司在生产时间内每年节约大约一万一千美元。威斯汀豪斯电气公司一个小组的全体成员提出一个节约开支的建议所能得到的最高奖赏是二万五千美元。该公司巴尔的摩分厂副经理厄尔·克里汉说：“这些小组调动了我厂人员的积极性。”
【日《日本经济新闻》七九年十二月二十四日报道】东京芝浦电气公司为提高参与设计和研制产品的技术人员的生产率开展了未来时代工程效率和生产率运动。要想提高技术人员的生产率，就需要使技术人员有足够的创造性，同时，使技术业务合理化。为此，需要为技术人员改善工作环境，使已经定型的工作尽可能自动化，而且摆脱“原始做法”，充实试验设备。因合理化而多余出来的技术人员用于研制或者是营业技术这种更高一级的领域，设法大幅度地提高全体技术能力，这就是未来时代工程效率和生产率运动的最终目的。
东京芝浦电气公司展开未来时代工程效率和生产率运动的最大目的是，除了提高作业现场的生产率以外，还要提高技术部门的生产率。
该公司开展未来时代工程效率和生产率运动的期间是，从七八年十月到八○年三月为第一期，从八○年四月到八一年三月为第二期，争取在这一期间内实现大幅度提高生产率。
第一期正在实行的主要对策有以下四项。重新认识技术业务：技术人员从事新的技术，经常进行尖端领域里的活动。可是，如果让他自己具体作时，就显得意外的保守，接受不了新事物。这样就提高不了技术业务的生产率，所以首先要定期地重新认识技术业务的内容。而且，如果随着产品的变化，制造方法和管理方法的进步，出现了不需要的业务，就要立即停止，竭力排除浪费。另外，在产品和质量管理等方面，同各工厂部门和营业部门保持密切联系，而且从订货到交纳、商品出售的服务，全面地考虑最有效的工作计划。为技术人员改善工作环境：因为设计技术人员从事着要求有创造性的工作，所以不适于在吵闹的房间里进行工作。因此，想办法改变安置书桌和使资料保管合理化来扩大每个人的工作场所，工作场所也要搬到没有噪音的地方。充实比人海战术更有效的设备：技术业务的自动化：如果使用自动制图机、图示器、模写机和文字信息处理机等，使定型的工作自动化，那么，就可以把技术人员用于更有创造性的工作。
充实试验设备：历来的试验设备，确切地说是进口技术的“照搬确认型”。如果是引进欧美各国的尖端技术并加以消化的时代的试验设备，那也足够了。
不管怎么说，由研制材料开始的各种有效的试验设备准备齐全是必不可少的。
我国对于研究开发的基本姿态，确切地说是“人海战术型”。可以看出有时存在认为投入大量的人力就可以取得研究成果的想法。其结果，造成了研究开发费少而人事费多这种不平衡状态。对此，欧美各国更多地把钱使用在设备上，而不是用在人事上。而我国的“原始战法”经过战后三十几年，至今仍在使用。成立技术人员团体，设法提高热情：第二期是进一步发展未来时代工程效率和生产率运动的阶段。考虑在设备方面设法采用大型电子计算机和大型设备。而且解决如何提高在第一期中未能采用的设计技术人员和开发研究人员自身的生产率问题。为了提高技术人员的热情，还在考虑成立技术人员的小团体，就象质量管理小组和无缺点小组一样，技术人员的问题由技术人员自己去解决。